Reuniões: uma perda de tempo ainda pior do que você imaginava

Todos nós já passamos por isso alguma vez: uma reunião empresarial longa e sem foco, em que metade das pessoas na sala está mexendo em seus celulares. À medida que os slides de PowerPoint cheios de métricas deslizam, um após o outro, sua mente vagueia por diversos outros assuntos até que, inevitavelmente, chega a este par de perguntas: o que realmente estamos fazendo aqui e quanto isso está nos custando?

A verdade é que a maioria das empresas não faz a menor ideia. Como os meus colegas Bain Michael Mankins, Chris Brahm e Gregory Caimi escreveram na edição de maio da Harvard Business Review, as empresas inteligentes se esforçam muito para gerir o capital, acompanhar seus custos e ganhar mais eficiência. Mas quando se trata de administrar seu mais precioso recurso — o tempo —, a maioria das organizações não sabe o que está fazendo. “As empresas não têm um entendimento claro de como seus dirigentes e funcionários estão gastando seu tempo coletivo”, escreve Mankins. “Sendo assim, não é nenhuma surpresa que o tempo seja muitas vezes desperdiçado em longos threads de e-mail, calls desnecessários e inúmeras reuniões improdutivas. Isso leva a prejuízos graves”.

Quão graves? Você vai ficar chocado ao descobrir. Ao analisar o tempo disponível de 17 grandes corporações, Mankins e seus coautores registraram que o tempo gasto em reuniões cada vez mais disfuncionais está subindo rapidamente. O fato por causa da proliferação da comunicação. Em uma das companhias, os funcionários de toda a organização passaram um total de 300 mil horas por ano participando de uma única reunião semanal do comitê executivo. Ao relatar essa constatação, o The Guardian foi quem melhor a resumiu: “Reuniões: uma perda de tempo sugadora de almas ainda pior do que você imaginava”.

Sim, reuniões intermináveis geradas pela burocracia corporativa absorvem as almas dos executivos individuais e dos funcionários obrigados a sentar-se com eles. Mas elas também sorvem lentamente a alma da própria empresa: a mentalidade do fundador. O exemplo acima demonstra por quê. Embora o comitê executivo tenha consumido um total de 7 mil horas de reunião semanal ao longo do ano, isso foi apenas a ponta do iceberg.

Para se preparar para a reunião a cada semana, os 11 membros da comissão se reuniam com os seus chefes de unidade, gerando mais de 20 mil horas de sub-reuniões. Esses subordinados se encontravam com seus subordinados, que se reuniam com seus subordinados e, rapidamente, o turbilhão sugador de tempo havia crescido por toda a organização. Os autores observaram: “Por mais surpreendente que esse número — 300 mil horas participando de uma reunião semanal com o comitê executivo — possa parecer, é importante lembrar que ele não inclui o tempo de trabalho gasto na preparação das sub-reuniões”.

Não há nenhuma evidência de que todo esse tempo foi desperdiçado. Evidentemente, empresas precisam de reuniões para dirigir seus negócios – e em qualquer lugar pode haver boas reuniões e reuniões ruins. Mas à medida que as reuniões criam vida própria dentro de uma burocracia crescente, elas inevitavelmente concentram atenção dentro de si e aumentam a distância entre a liderança e a linha de frente. A ascensão dos vampiros sugadores de energia — pessoas cujos papéis os colocam entre os altos executivos e os reis da organização — começa a cortar a comunicação de cima para baixo.

Reuniões: as boas, as ruins e as terríveis 

O período gasto coletando métricas e preenchendo templates para o chefe absorve um tempo crucial que deveria estar sendo empregado com as necessidades dos clientes. À medida que a voz do cliente começa a se tornar inaudível por trás da cacofonia da burocracia, o senso de urgência e clareza que está no coração da missão de uma fundação ousada começa a sumir. A empresa se torna menos responsiva e mais defensiva. Seu foco fica embaçado e a experiência do cliente se fragmenta.

Mankins argumenta que administrar o tempo organizacional de maneira mais eficaz é apenas uma parte de um desafio bem mais amplo: aumentar a produtividade do capital humano de uma empresa. Um elemento importante desse desafio é identificar pessoas talentosas, empregá-las de forma eficaz e, em seguida, sair de seu caminho. Construir uma organização que possa apoiar a linha de frente — e não subvertê-la — é essencial para preservar ou reviver a missão fundadora de uma empresa. Aqui estão algumas perguntas-chave para tentar responder:

- Quanta complexidade pode ser reduzida ao colocar a carga de fluxo de informações sobre o CEO? Em outras palavras, deve ser trabalho do CEO ir direto à fonte de informação em vez de exigir que todas as fontes relatem todas as possíveis respostas para perguntas que um CEO pode querer perguntar?

- Como o CEO pode usar reuniões-chave para promover a mentalidade do fundador e focar a organização sobre as prioridades que realmente importam da linha de frente?

- Como a liderança pode “profissionalizar” o crescimento da empresa adicionando novos sistemas e processos sem minar sua energia empreendedora?

Conforme as empresas crescem, elas se tornam mais complexas. Mas elas não têm de sucumbir a essa complexidade debilitante. Da próxima vez que estiver na reunião semanal do comitê executivo, questione se o grupo está discutindo como encantar os clientes. Caso contrário, o resto da empresa provavelmente também estará falando de outra coisa.

*Sócio da Bain & Company.

Acesse aqui o artigo originalmente publicado no site da Endeavor.