Como o Big Data ajudou o Google a gerenciar pessoas

Como diretor de People Analytics do Google durante a última década, o mundo de Brian Welle (foto) gira em torno de dados. Ele descobriu que os números, objetivos e frios, podem, quando usados adequadamente, revelar os principais atributos que tornam as pessoas melhores gerentes e membros de equipes. Uma vez identificadas, as qualidades podem ser cultivadas para melhorar o desempenho dos funcionários. Welle identificou oito características que definem um gerente de ótimo desempenho: é um bom coach; delega para a equipe e não microgerencia; demonstra interesse e preocupação pelo sucesso dos membros da equipe e por seu bem-estar pessoal; é produtivo e prioriza os resultados; é bom comunicador ? ouve e partilha informações; ajuda no desenvolvimento da carreira; tem uma visão e uma estratégia claras para a equipe; possui habilidades técnicas fundamentais que o ajudam a assessorar a equipe. Acompanhe, a seguir, os principais trechos da entrevista.

O Google não é um lugar que gosta muito de regras. Na verdade, eles são contra as regras. Você poderia nos dar um exemplo em que você se deu conta de que precisava instituir uma regra?

Acho que um bom exemplo é a nossa estratégia de gestão. A hierarquia é uma espécie de mal necessário na maior parte das empresas. É claro que tivemos gerentes no Google, mas não lhe dávamos muita estrutura. Dizíamos: “Queremos que suas equipes sejam produtivas. Queremos que vocês façam um bom trabalho. Não vamos pressioná-los com regras que lhes instruam como fazê-lo.” Estávamos recebendo alguns sinais de que os gerentes, em geral, não vinham apresentando bom desempenho. Pesquisamos o que distingue os melhores gerentes daqueles não muito bons e concluímos que há oito atributos para o sucesso ? desde ter consideração pelas pessoas até dar a elas orientação para o desenvolvimento da carreira. Codificamos essas características e damos a cada funcionário do Google a oportunidade de avaliar seu gerente com base nelas. Depois, damos o feedback. Isso é um exemplo de um conjunto de normas de base empírica. Sabemos que leva a bons resultados. E se for possível provar que um conjunto de regras leva a resultados melhores, as pessoas darão ouvidos. Basta que as regras se baseiem em dados.

Parece que o trabalho em equipe é uma área em que a análise de dados não fez muito progresso. 

Creio que há dois tópicos realmente muito importantes nas empresas que são muito difíceis de estudar. Um deles é a liderança e o outro são as equipes. Parte dessa complexidade se deve ao fato de que todos nos sentimos humanos, trabalhamos em equipes e esperamos a orientação de um líder, por isso entendemos meio que intuitivamente o problema. Contudo, quando se tenta realmente estudar o assunto, você percebe que a coisa é confusa. As regras são difíceis de determinar, por isso muita coisa fica desestruturada. Não queríamos que o trabalho em equipe simplesmente acontecesse no Google porque achávamos que poderia haver uma oportunidade de ajudar as equipes a ser mais eficazes e criar uma experiência melhor de grupo. São muitas as solicitações dos engenheiros em seu trabalho. Seja como for, nosso grupo de engenheiros tende a ser muito cético em relação ao status quo, por isso indagamos: “O que sabemos? Vocês têm muitos dados a nosso respeito. O que vocês podem dizer que nos ajudará a trabalhar melhor juntos?” Essa foi a gênese do trabalho. O que esperávamos encontrar era uma longa lista de características individuais que nos ajudariam a determinar a composição de uma equipe eficaz. Queríamos uma mistura que vigorasse durante dez anos. Era importante que houvesse diversidade de gênero, gente extrovertida, introvertida, pessoas extremamente conscienciosas ? toda essa mistura. Se pudéssemos quantificar essa mistura, chegaríamos à receita ideal de uma equipe eficaz. O que descobrimos, em vez disso, foi que esses indivíduos não prediziam o sucesso da equipe. O que prenunciava o sucesso da equipe era o que seus membros estavam fazendo de fato em suas interações. Que tipo de ambiente estava criando? Quanto podiam depender de cada um? Qual a clareza dos seus objetivos? É possível medir essas coisas. Os psicólogos vêm fazendo isso, mas não colocaram necessariamente em um estudo. Agora que sabemos disso, podemos distribuir essas medidas entre as equipes, de modo que elas possam fazer um diagnóstico individual e, pelo menos, dispor assim da linguagem e da estrutura para fazer melhorias em seus processos.

Como isso acontece na prática?

Criamos diagnósticos. Nós os testamos para nos certificar de que eram válidos, coerentes internamente e que proporcionavam uma boa experiência de uso. Criamos uma pesquisa on-line. Se você faz parte de uma equipe, pode introduzir os nomes e os e-mails dos membros de sua equipe no sistema. Se todos concordarem que estão prontos para a experiência, as pesquisas são enviadas, as pessoas as preenchem e elas são recolhidas em seguida. Cada grupo recebe um relatório sobre as dinâmicas que consideramos importantes. A partir disso é que vamos conversar.

De que maneira as equipes reagem? 

Normalmente, elas recebem muito bem. Em primeiro lugar, é uma coisa instigada pela equipe, por isso os membros esperam pelo feedback. Geralmente, o que o diagnóstico faz é lhes dar a informação que você já sentia ser necessária para a equipe, mas ele o ajuda a canalizá-la. Se sua equipe tem uma pontuação muito baixa em segurança psicológica, com o feedback eles poderão lhe dizer: “Psicologicamente, é inseguro. Descubra como resolver.” Geralmente, precisamos de um facilitador treinado que intervenha e agencie essa conversa específica.

Ouvi você e Elizabeth McCune, da Microsoft, conversarem sobre o que significa trabalhar longe da sede da empresa. Você diz que tem uma receita para que esse tipo de trabalho funcione. Qual é?

Trabalhei na sede durante dois anos antes de sair, o que me permitiu criar uma rede realmente boa e robusta. Você tem de ter habilidade para colaborar em reuniões por videoconferência, mas isso é algo que se aprende com o tempo. O que é fantástico na pesquisa da nossa equipe é que ela esclareceu uma coisa que eu temia: que a natureza distribuída da equipe pudesse impactar negativamente a eficácia, o que nos obrigaria a recuar para a sede. Felizmente, não há nenhuma correlação.

O que podemos prever para o futuro?

Você talvez esteja cansado de nos ouvir falar sobre o viés inconsciente e a narrativa da diversidade, mas começamos essa jornada há alguns anos com um investimento conjunto no treinamento do viés inconsciente e outras atividades associadas à diversidade. Desde então, a coisa simplesmente cresceu muito. Fizemos algumas declarações públicas sobre diversidade e em que direção queremos que a indústria da tecnologia siga. Espero, sinceramente, que seja sobre isso que você nos ouça falar mais no futuro. 

*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e pela Universia, rede de universidades que tem o apoio do Banco Santander.