A estratégia de crescimento que levou a catarinense Vallora Benefícios ao bilhão

No coração do polo empresarial da Pedra Branca, em Palhoça, Santa Catarina, a Vallora Benefícios consolidou uma década de operação atingindo números que desafiam a lógica tradicional do setor. Com uma carteira de 500 clientes, 330 mil vidas sob gestão e mais de R$ 1 bilhão em benefícios processados apenas no ano passado, a empresa deixou de ser um player regional para se tornar uma referência nacional na gestão de vantagens corporativas. Por trás desse desempenho, existe uma história de adaptação constante, conduzida pela sócia-fundadora e CEO Indianara Buratto, que transformou uma pequena operação de crédito em um hub de soluções estratégicas para o mercado B2B.

Originalmente batizada como Creditar e focada em crédito consignado, a organização percebeu que o mercado demandava algo mais amplo. Em 2021, o reposicionamento para Vallora Benefícios marcou o início de uma nova fase. A transição de um modelo de crédito para uma plataforma de benefícios foi motivada por perguntas recorrentes dos próprios clientes que buscavam soluções além do consignado. A CEO destaca que o sucesso depende de uma visão antecipada. "Precisamos estar atentos aos sinais de que o modelo atual pode ser ameaçado por novos entrantes ou mudanças regulatórias. A nossa estratégia de investir em tecnologia agora é justamente para evitar que o assédio bancário às grandes contas comprometa o futuro da empresa", revela a executiva.

Essa mudança não foi isenta de riscos, exigindo decisões difíceis para garantir a sobrevivência e o crescimento. O momento mais crítico ocorreu em 2023, quando a liderança optou por encerrar a operação de crédito consignado para focar exclusivamente no ambiente corporativo. A medida envolveu o desligamento de trinta colaboradores, um passo doloroso, mas fundamental para blindar a empresa diante das mudanças regulatórias impostas pelo governo federal. Indianara recorda que essa antecipação aos problemas de mercado permitiu que a organização não apenas resistisse, mas prosperasse em um cenário de incertezas. "Quando percebemos que o crédito consignado estava sendo impactado por decretos governamentais, entendemos que precisávamos mudar o foco. Foi o momento de maior dor, mas também o que nos deu a resiliência necessária para crescer. Se tivéssemos mantido a estrutura antiga, teríamos falido", afirma a CEO.

O desempenho financeiro recente reflete esse processo de reestruturação. Em 2025, a receita da companhia foi de aproximadamente R$ 18 milhões, um resultado que sofreu o impacto direto das mudanças governamentais no produto de crédito consignado. Para 2026 a estimativa de crescimento é de 30% no faturamento, sustentada pela diversificação da carteira e pela eficiência operacional. A projeção para o curto prazo é alcançar a marca de 600 mil vidas impactadas, somando os clientes atuais aos novos contratos que a empresa planeja conquistar.

Hoje, a Vallora atua como um hub que distribui produtos de 25 fornecedores, incluindo marcas como VR, Pluxee e iFood. O diferencial reside na consultoria personalizada, que auxilia empresas a escolherem as melhores soluções baseadas em custo, operação e satisfação dos usuários. Apenas em vale-alimentação e refeição, a empresa movimenta R$ 70 milhões mensais em cargas. Contudo, a expansão nacional revela comportamentos distintos entre as regiões brasileiras. Enquanto Santa Catarina se consolidou como o principal reduto da companhia, com cerca de 220 mil vidas gerenciadas, o Paraná contribui com 50 mil vidas. O cenário no Rio Grande do Sul, contudo, apresenta desafios singulares. Com uma penetração limitada a 8 mil ou 10 mil vidas, o mercado gaúcho é descrito pela liderança como um ambiente mais fechado e avesso ao compartilhamento de referências.

A dificuldade de penetração no Rio Grande do Sul está atrelada a uma cultura empresarial mais conservadora. Diferente de outros estados, onde empresários que já utilizam os serviços da Vallora indicam a empresa para parceiros ou até para concorrentes, no mercado gaúcho a indicação é rara. Existe um receio de que o concorrente obtenha uma vantagem competitiva ao acessar a mesma qualidade de serviço ou negociação. "É um perfil de mercado que exige uma abordagem mais paciente e uma construção de confiança muito mais lenta do que a observada em outras praças", detalha. Em contrapartida, a experiência da Vallora em São Paulo serve como contraponto, pois o mercado paulista é visto como o mais dinâmico e aberto a novas parcerias. A facilidade de colocar diferentes tomadores de decisão em uma mesma mesa para discutir ganhos operacionais é um dos fatores que explica a forte presença da companhia no estado.

O próximo salto de crescimento da Vallora está atrelado à tecnologia. A empresa desenvolve uma plataforma própria que funcionará como uma vitrine de autoatendimento para pequenas e médias empresas. A ideia é simplificar a contratação de benefícios, permitindo que gestores comparem ofertas e finalizem contratos sem a necessidade de mediação humana constante. A inovação também inclui a integração de inteligência artificial para otimizar processos internos e treinar equipes, além de um projeto para 2027, que prevê a criação de subcanais de distribuição com parceiros como escritórios de contabilidade e assessorias jurídicas. "Nosso objetivo é revolucionar a forma como as empresas compram benefícios. Hoje, atuamos de forma personalizada no mercado Enterprise, mas as pequenas empresas estão sedentas por soluções que elas mesmas possam contratar. A nossa plataforma será o caminho para escalar essa aquisição de clientes de forma recorrente", explica a CEO.

A meta para os próximos três a cinco anos é alcançar um faturamento de R$ 100 milhões. Indianara enfatiza que esse salto será impulsionado pela tecnologia, permitindo uma escala que o modelo de consultoria tradicional não suportaria. A trajetória da empresa demonstra que, mesmo em um setor dominado por gigantes, a combinação de agilidade, foco no cliente e coragem para abandonar modelos obsoletos pode transformar uma startup regional em um player de impacto nacional.