José Renato Hopf em busca do novo petróleo

No Especial “O Zé do Banrisul, da Kombi – e do Unicórnio", o Portal AMANHÃ apresentou a trajetória de José Renato Hopf narrada em primeira pessoa, e no ritmo acelerado que é sua marca.  Era a primeira parte da narrativa, partindo das inquietações iniciais de um jovem programador de um banco público, avançando até a venda da Getnet – a startup que ele engendrou com dois investidores e liderou apoiado por um grupo que cabia todo em uma Kombi. Nesta segunda parte, Hopf fala de sua jornada a partir da transferência da Getnet ao Santander por mais de U$ 1,1 bilhão, e explica como se moveu, depois, para criar um negócio digital chamado 4all. Relembra as dúvidas que teve e os ajustes de rota que precisou fazer para escapar de uma armadilha: os serviços de transformação digital que a 4all oferecia inicialmente estavam em linha com os conceitos de vanguarda das grandes empresas de tecnologia, mas o mercado estava alguns passos atrás. “Na época, 2015 e 2016, as pessoas e as empresas ainda não estavam com “dor digital”. Não era uma necessidade que estivesse no radar das pessoas, não era algo que elas percebessem que precisavam”, diz. O que ele aprendeu desde então, e como espera converter a 4all no que chama de “a maior venture builder do Brasil”, está a seguir.

Como foi sua transição para o mundo dos negócios digitais?
No início de 2015, depois de ajudar na transição da Getnet para o controle do Santander, eu me desliguei totalmente da operação e fui atrás de um novo plano. Já fazia um bom tempo que eu olhava para este novo mundo digital e percebia que os negócios ali tinham uma dinâmica que eu queria entender melhor. O que é que estava por trás das grandes bigtechs? Eu queria saber. Então fui para os Estados Unidos. Fui para a Costa Leste, fui para a Costa Oeste, tentei conhecer mais profundamente a lógica dos fundos de investimento. Com a venda da Getnet pelas famílias investidoras [refere-se a Guilherme Stumpf e Ernesto Correa], eu tinha recebido uma boa bonificação. O que eu pensava? Vou empreender, quero poder criar um novo negócio.  Então me juntei ao Ricardo Galho, que era o head de Inovação da Getnet, e que também tinha planos de construir alguma coisa na mesma direção que eu.

Essa curiosidade vinha desde os tempos da Getnet?
Desde muito antes. Eu tinha a lembrança de um episódio importante em 1999, quando eu ainda estava no Banrisul. Eu recebi do Jorge Krug a oportunidade de ir a um evento em um dos grandes centros de inovação da IBM, perto de Nova York. Ali estavam os principais pensadores da IBM, uma empresa que vive de royalties, não de fabricação. E ali fiquei ouvindo um cara com jeito de louco, cara de louco, roupa de louco. Mas um cara fantástico, ao menos para alguém que, como eu, sempre gostou de olhar o futuro e tentar entender para onde o mercado está indo. Sempre fiz isso de um jeito natural: observar a dinâmica das grandes forças. Eu olhava para os celulares, e em 1999 eram aqueles aparelhos antigos, enormes, e pensava... bah, esse negócio, quando tiver capacidade computacional, vai ser muito disruptivo... Mas como é que isso vai acontecer? Eu não estava conseguindo enxergar.

Até que surgiu o “louco” genial do evento da IBM em 1999...
Exatamente. O cara, aquele, começou a falar para onde o mercado iria nos 10, 15 anos seguintes. E ele preencheu todas as lacunas do meu entendimento, todos os buraquinhos que havia na minha mente. Eu anotava tudo. Lembro até que do meu lado havia dois executivos de outros bancos que riam das coisas que o cara estava falando, diziam que era bobagem. Aquilo me incomodou. Acho que no mínimo tu tens que escutar, ser um pouco Bob Esponja, aprender com os outros, absorver dos outros, sem deixar, claro, de ter tua própria opinião. Não concordar, ok. Mas respeitar. Deboche, nunca. Eu tentei ainda conversar, argumentar com os dois que estavam rindo da palestra, mas não adiantou. Hoje, eu não faria esta tentativa. O Mário Cantero, do Santander,  me disse um dia uma coisa muito sábia. Falou: “Zé, quanto teu concorrente estiver enganado, não o distraia” [risos]. É perfeito, é isso mesmo. Não tenta –  jamais – argumentar com teu concorrente. Deixa ele fazer a bobagem que quer fazer. Não o distraia...

O que aconteceu a partir de então – além, é claro, das experiências inovadoras no Banrisul e da criação da Getnet?
Eu fiquei com aquilo aqui, ó [estala os dedos, leva o indicador à cabeça, mostra o celular]. Pensei: quando isso aqui se tornar realidade eu quero entrar neste mundo digital que aparecia naquela apresentação de 1999. Eu quero ver e viver este negócio. E a oportunidade vem em 2015, após a transferência da Getnet para o Santander. Eu viajei para os Estados Unidos querendo entender qual era a sacada das bigtechs. Eu olhava Amazon, olhava Uber, e pensava, puxa, o que é que estes caras viram que ninguém está falando? Queria ir além daquela explicação superficial – “ah, o fulaninho não conseguiu pegar um carro e criou o Uber; beltrano não conseguiu ver um filme e criou a Netflix”. Clichês. Não é esta a sacada deles. Tem aquela pergunta: por que ninguém criou isso antes? Simples, porque ninguém percebeu isso antes.

E o que as bigtechs perceberam antes?
O que aqueles caras entenderam foi que a grande sacada era criar um negócio simples numa lógica de plataforma. É business de plataforma. Somente de 2017 para cá, MIT e Stanford estão usando o termo “business de plataforma” para explicar esses negócios. Ninguém usava estes termos em 2015, na época em que comecei a viajar aos EUA para conhecer a dinâmica das bigtechs e fundos de investimento. E quando eu enxerguei isso, me dei conta disso, em 2015, eu disse: “Caraca, está aí o esquema!”

E qual é o esquema?
Esses negócios todos estão  construídos em cima de três pilares. Primeiro, eles têm um big data da gente,  um black mirror, aquela coisa meio big brother.... Eles conhecem a gente pra caramba. Olha a Netflix. Hoje até estamos achando que a Netflix já não acerta tanto, mas quando ele chegou dava dicas personalizadas de filmes e as pessoas “puxa, que legal.” Olha o Waze, olha o Google...  “Estás indo para casa agora, Eugênio?”. Maravilha. Geolocalização. Estas bigtechs entenderam que analytics, machine learning, big data, geoloc, eram troços importantes. Então eu preciso ter o que os americanos chamam de single profile de ti, e os chineses chamam de Unique ID. Eu preciso te conhecer com muita profundidade. Este é o primeiro pilar.

Um pilar que abre flanco a um das críticas aos negócios digitais: a invasão de privacidade.
A gente fala muito de privacidade como algo importantíssimo, e é. Mas na realidade todo mundo entrega um tanto de privacidade em troca de comodidade. Quando o Waze acerta, “ah, que legal, o Waze sabe pra onde eu estou indo agora”. Idem o Google Maps, e todos os outros serviços. Por quê? Porque, em certa medida, a comodidade supera a privacidade. Ou melhor, o anseio por comodidade supera o zelo por privacidade, entendeu?

 Quais são os outros dois pilares?
O segundo ponto é que eu preciso te oferecer o que eu vendo em uma lógica de market place. Olha a Netflix: opções de filmes. Olha o Airbnb: opções de hospedagem. Olha a Amazon... Então, a partir deste conhecimento sobre ti, eu vou te oferecer produtos personalizados. O produto certo para o cliente certo. A gente não aceita mais ficar pesquisando e não ter resposta assertiva. E o terceiro pilar é pagamento. Não basta saber muito sobre o cliente, que é o primeiro pilar, e vender em uma lógica de market place, que é o segundo. A questão do pagamento é fundamental para fechar bem estes três pilares do negócio de plataforma. Porque pagamento é um problema.

E como pode ser solução?
Ninguém gosta de pagar. Então, as bigtechs criaram o pagamento integrado. Usou, pagou. A ideia é facilitar ao máximo para que o cliente pague sem nem perceber. Usou Uber, pagou. Netflix? Pagamento recorrente. Esse, então, é o tripé de um business de plataforma: saber tudo sobre o cliente, com big data e analytics. Market place. E pagamento integrado. Isso a gente criou dentro da 4all, e este nome é porque é para tudo e para todos. Vimos que em todos os negócios a lógica de plataforma se aplicaria. Mas quando a gente começou, logo percebemos que teríamos o desafio de comunicar ao mercado qual era a nossa proposta.

Onde estava o problema? 
Na época, 2015 e 2016, as pessoas e empresas ainda não estavam com “dor digital”.  Não era uma necessidade que estivesse no radar das pessoas, não era algo que elas percebessem que precisavam. Tanto que, na época, o termo que era usado nem era “transformação digital”, que agora virou clichê. O termo que se usava era “gap digital”. E na verdade é gap mesmo, mas é bem mais bonito dizer “olha, vou te ajudar na transformação digital” do que falar para ti “tu tens um gap digital” [risos]. Mas, voltando ao ponto, diante desta inconsciência, desta falta de “dor digital” na época do início da 4all, a gente pensou: “Se não tivermos um show room, as pessoas não vão entender o que a gente está querendo fazer.” Daí criamos um superaplicativo chamado 4all para tangibilizar a nossa proposta. Só que as pessoas acabaram divulgando 4all como se fosse um SuperApp...

Mas não era um superaplicativo, de fato?
Sim, mas na realidade a ideia que tínhamos era que aquele superaplicativo fosse apenas um conceito, um show room de nossa proposta de fazer transformação digital nas empresas. Mas a gente batia na porta das empresas e elas não estavam preparadas. O lado bom de tu te adiantares é que tu estás na frente dos outros. O lado ruim é que às vezes ou por um certo tempo ninguém entende o que tu estás querendo entregar... Mais tarde, decidimos não levar adiante o investimento nesse superaplicativo porque aquilo iria gerar conflito de interesses com parceiros que queríamos atrair para expandir o negócio em uma lógica de plataforma. O aplicativo ficou só como um show room, mesmo, mas algumas pessoas  começaram a olhar a 4all pensando no nosso braço de pagamentos, que era apenas uma funcionalidade de toda nossa plataforma: o mais importante era o big data, o analytics,  o market place. O sistema de pagamento era um dos itens de nossa oferta, mas ficou para alguns a impressão de que a 4all era uma fintech...

Como vocês resolveram esta diferença entre o que a 4all era ou queria ser e como o mercado a enxergava?
Bom, depois que a gente percebeu este problema, a gente entendeu que o mundo digital tem a ver com jornada diária. O mundo digital acontece no dia a dia das pessoas. É na hora que a gente pega um transporte, um Uber; na hora que a gente pega um delivery de comida. Aí a gente pensou “Olha, vamos fazer o seguinte: em vez de ficarmos insistindo exclusivamente em fazer transformação digital de grandes empresas, vamos tentar pegar alguns setores que envolvam a jornada diária das pessoas e vamos construir uma plataforma setorial e um negócio setorial junto com uma empresa que seja líder em cada segmento. Aí nós nos juntamos com a Opus e criamos a Uhuu, que é uma entertainment tech, uma plataforma digital para entretenimento. Aí criamos uma plataforma digital para esporte, a Ground, e daí começamos a atender clubes brasileiros em parceria com a Rede Globo. A gente criou o Share Eat, em parceria com um dos fundadores do Destemperados. Então a gente foi criando um hub de negócios e plataformas digitais que têm a ver com jornada diária.

Ao cabo de todos estes ajustes de rota, como a 4all pode ser definida, dentro desta arquitetura de negócios? E onde ela quer chegar?
A 4all é uma venture builder que investe em plataformas e em negócios digitais que tem a ver com jornada diária das pessoas. A gente quer posicionar a marca 4all como o mais completo hub de negócios e plataformas digitais do Brasil. E acabamos separando os três pilares da plataforma em três empresas distintas, porque percebemos que, para a gente ganhar escala e pegar empresas menores, não dava para continuar vendendo um pacote completo de transformação digital. Seria mais fácil criar uma solução de big data e analytics, criar uma solução de market place, criar uma solução de pagamento – e cada uma destas soluções com uma empresa específica dentro da plataforma 4all. Mas, diferentemente de 2015 e 2016, agora já estamos atendendo grandes grupos econômicos com projetos de transformação digital. Ao mesmo tempo, por outra holding, estamos investindo em negócios setoriais a partir de alianças estratégias que firmamos com líderes em cada setor, como entretenimento, gastronomia e esportes.

Não é um desenho de negócio fácil de explicar, concorda?
É complexo de explicar, eu entendo que é difícil compreender toda essa complexidade, mas isso é a dinâmica desse mundo de hoje [estala os dedos]. É muito rápido para criar um negócio. Uhuu por exemplo. É uma empresa que já está com 17, 18 teatros, um negócio que a gente criou e botou no ar em setembro de 2017. Imagina, não tem dois anos. E no ano que vem, 2020, já deve movimentar mais de R$ 500 milhões. É tudo assim, hoje. Muito rápido. Nesse ambiente de startups, quando tu crias uma base de plataforma, os negócios podem ser muito exponenciais. Conseguem crescer muito rápido. Isso que é a grande vantagem do mundo digital; permite a criação de plataformas que conseguem exponencializar o crescimento.

Até onde vai este processo de agregação de novos negócios, a partir da sua expertise e do grupo que está com você?
Em cada negócio, a gente procura trazer pessoas que sejam head do negócio, que conheçam bem o setor. Pega o Rafa Lemos, que é o head da Uhuu, é um cara com 20 e tantos anos do setor de entretenimento. Pega o Diego, que é o head da Share Eat: ele tem 15 anos do setor de gastronomia. Então a gente tem uma estrutura de marketing, uma estrutura de pessoas, uma estrutura de planejamento financeiro, um jurídico – para que a gente, como hub, ajude aquela startup para que ela possa, à medida que vá crescendo, ter suas próprias estruturas. Então a Uhuu já tem hoje um financeiro próprio... À medida que estas empresas vão crescendo, elas vão sendo aceleradas aqui dentro do hub, e os nossos clientes da plataforma gostam de fazer interação com o hub.  Imagina, hoje nós temos cerca de 20 milhões de downloads de aplicativos do futebol brasileiro dentro da Ground, que é a nossa plataforma de esportes. Então a gente tem hoje Grêmio, Inter, Corinthians, Flamengo... Dos grandes somente o Palmeiras não é nosso cliente ainda. Hoje, a plataforma, a interação digital destes clubes é conosco. Olha a dimensão que a gente consegue com essa audiência de clubes de futebol.

E qual é o benchmark da 4all no Brasil?
Hoje a gente não tem um benchmark. Operando com uma lógica de plataforma, como a nossa, não existe nada nem parecido. Em alguns negócios e segmentos específicos, existem alguns concorrentes setoriais, mas eles não usaram uma plataforma para poder construir os seus negócios. Claro, a Movile é muito grande por causa do Ifood, que é gigantesco, uma das maiores empresas do mundo no setor digital. Mas o nosso modelo não tem benchmark. Se houver, a gente não conhece. O que temos, sim, são concorrentes setoriais. [Antonio Gornatti, head de marketing, intervém: “Empresas que têm esta plataforma, como Facebook e Google, não vendem este conhecimento.”]. A Iris, nossa plataforma de data driven marketing, fornece algo muito parecido com o que o Google entrega para ele mesmo. O Google não vende capacidade de competitividade.

Qual a diferença com o modelo de negócio do Google?
Hoje, ao redor do planeta, a grande mudança que vem com esse universo digital é que ele é um mundo data driven e, mais do que o próprio dado, a Geoloc [geolocalização] passou a ser o novo petróleo. E nós temos a refinaria. Hoje, o que o Google faz, o que o Facebook faz? Todo mundo, quando quer falar com o consumidor, precisa falar com essa audiência deles, que é a third-party audience [audiência de terceiros]. A maior parte do dinheiro que vai para o Facebook e para o Google são de Ads, de propaganda. O que a gente permite é que as empresas falem diretamente com o seu consumidor, saindo do modelo third-party audience, audiência de terceiros, para first-party audience. Todas as indústrias de consumo no mundo inteiro,  sem exceção, têm, entre seus grandes projetos estratégicos globais, pelo menos um grande projeto que fale de data driven. Nós ajudamos grandes empresas a engajar sua audiência, ter propriedade da audiência. O grande negócio desse mundo novo é que as pessoas querem ter propriedade da audiência, elas querem saber quem é este seu consumidor, querem falar com ele, querem oferecer o produto certo paro o cliente certo no momento certo e no formato certo. Esse é o grande desafio desse mundo data driven. E a gente consegue ajudar as empresas. Todos os nossos negócios aqui no hub 4all são data driven. Todos, sem exceção.

Em que medida o legislador, com a Lei Geral de Proteção de Dados, acerta a mão no esforço para proteger o consumidor?
A LGPD vem atender a algo muito importante, que é a preocupação com a falta de transparência no uso do dado. Criou-se infelizmente uma indústria de venda de dados a terceiros, e o resultado é que todos estamos recebendo ligações indesejadas a todo momento, e nos perguntamos: “Onde é que foi parar o meu cadastro? Porque estão desrespeitando a minha privacidade?” É intolerável isso. Tudo o que se faz neste campo tem uma condição muito importante: transparência. O consumidor já não suporta mais abusos.  E, como ouvi em um evento recente, “the customer smells transparency”. Ele fareja, ele sente quando há alguma enganação, quando estão tentando esconder algo dele. E quem respeita o consumidor e utiliza seus dados com responsabilidade, de forma a ajudar a vida dele, está muito a favor da LGPD, pois ela impedirá que competidores desleais possam usar dados de modo indevido ou não transparente.  

Algo a ser melhorado na lei?
O que a gente tem de cuidar é com radicalismos. Nem proteção demais, nem a situação de desproteção. Acho que, como toda coisa nova que chega, a lei vai demorar um pouquinho para se calibrar. A gente às vezes tem que ir um pouquinho para o extremo para depois botar a coisa no eixo de novo. Acho que a LGPD tem algumas disposições vagas, dúbias, o que é ruim, porque pode gerar problemas  jurídicos para as empresas. Mas por outro aspecto a LGPD vem trazer seriedade para os negócios. E eu sou absolutamente favorável a esta percepção de que é preciso acabar com o uso indevido e não transparente do dado. Então tudo o que a gente constrói aqui é absolutamente alinhado com esta visão.

A lei deixa margem para que tipo de subjetividade?
Acho que o problema é desconhecimento. Como tudo ainda é muito novo neste campo, o legislador acaba querendo definir normas que teoricamente vêm para proteger as pessoas e, no fundo, podem atrapalhar o consumidor. Veja, o mundo digital é muito feito em ecossistema. E, quando tu começas a falar de um ecossistema, tu não consegues explicar para um usuário qual o tamanho do ecossistema em que tu estás inserido para gerar uma melhor performance. No frigir dos ovos, eu teria de avisar qual estabelecimento comercial está usando um dado, por exemplo. Mas se eu tiver um market place, como é que eu vou explicar isso? É inviável do ponto de vista da lógica de funcionamento de um market place, entendeu? Acho que com o tempo, alguns ajustes serão feitos na lei e o legislador vai acertar isso.

Como uma proteção poderia desproteger o consumidor?
Um conceito-padrão, um pressuposto básico destas bigtechs como Amazon, Airbnb, Neflix, Waze, é... “Eu preciso ajudar tua vida”. Agora, como é que eu posso fazer uma coisa melhor e igual para todo mundo? Afinal, cada um de nós é um indivíduo. E não adianta tentar entender as preferências das pessoas olhando para a sua faixa etária, critério de renda, demografia, porque isso já era insuficiente no passado e hoje se tornou absurdamente ineficaz. Com tantas informações e soluções, hoje em dia tudo varia. É o que se define como one to one to millions. Então a gente tem de conseguir, no meio dos milhões, fazer uma coisa one to one. As pessoas querem que tu acertes as preferências e necessidades delas, assim como ficam bravas quando tu erras – e esperam também que sua privacidade seja respeitada. E então volto àquele ponto: se eu tiver um market place, como vou fazer aquele dado ajudar a vida do consumidor se do jeito que está escrito na LGPD é possível que seja interpretado que eu deveria dizer qual estabelecimento está acessando o dado... Isso é impraticável  em um market place.

Consultores vêem na LGPD sérios riscos  para as empresas. Eles estão certos?
Eu acho que as empresas têm de se preocupar, mas não se pode ser apocalíptico. Tem um pouco de exagero em algumas posições a respeito da lei. É que nem aquela história, lembra?, do bug do milênio, quando se dizia que os computadores do mundo inteiro entrariam em pane. Não podemos negligenciar certas exigências do marco regulatório, mas não temos de atravessar o limite das preocupações e entrar em pânico.