Reuniões: as boas, as ruins e as terríveis

Elas interrompem o fluxo e se intrometem em seu iCal. Demodo geral, elas lhe dizem tudo o que você já sabia e nada do que vocêrealmente queria saber. As reuniões se tornaram uma das convenções maisuniversalmente odiadas da vida profissional dos americanos, e não há sinal deque vão desaparecer. Contudo, se empregados e gerentes se sentem exploradospelas reuniões, especialistas dizem que não é a reunião per se aculpada. O problema são as reuniões ruins.

Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton, dizque se estamos participando mais frequentemente do que nunca de reuniões, issotalvez se explique pelo fato de que estamos hoje tão ocupados que temos deorganizar o tempo só para pensar. “São tantas demandas sobre nós que os líderesestão programando reuniões para que as pessoas interajam imediatamente com oproblema”, diz ela. “Acho que as pessoas estão fazendo reuniões para saber oque os outros estão pensado, quando talvez fosse mais eficaz analisar de formaindependente o problema.”

“Aceitamos a mediocridade em nossas reuniões, e ela permeiatudo”, diz Patrick Lencioni, presidente do Table Group e autor dos livros“Reuniões mortais” [Death by meeting] e “Cinco disfunções de umaequipe” [The five dysfunctions of a team]. “O problema é tão frequenteque se torna tedioso, e esse sentimento de tédio em uma reunião acontece pelomesmo motivo que acontece em um livro ou filme — quando não há tensãosuficiente para evitar que isso ocorra. Toda reunião deve ser intensa. Épreciso que haja um sentimento de angústia, de tal modo que nos leve a pensarque se não tomarmos uma boa decisão durante a reunião alguma coisa ruim vai nosacontecer.”

Coisa ruins acontecem, de fato, e surgem em decorrência dereuniões ruins, observa Roger Schwarz, psicólogo organizacional, presidente eCEO da Roger & Associates. “Quando as pessoas participam de reuniões ruins,e o padrão é esse, ou elas se desinteressam pelo evento ou fingem que estãopresentes”, disse. “Quando isso acontece, elas talvez estejam presentesfisicamente ali, mas não participam e não contribuem.”

Estar presente e não participar significa que o grupo estáem reunião virtual e “você foi colocado na posição ‘mudo’ enquanto eu faço umaporção de outras coisas”, acrescenta Schwarz. Com relação aos que fingem estarpresentes, tudo o que fazem não tem eficácia alguma. Há resultados que seestendem à empresa toda. Se há pessoas na reunião que não interagem plenamente,isso significa que não estão compartilhando informações importantes. Se não háparticipação plena, as decisões são mais demoradas e os custos muito maiselevados.”

Saturação

“Uma reunião é um lugar onde você guarda alguns minutos ejoga fora as horas”, disse Thomas Kayser, ex-executivo da Xerox. É o que pensamuita gente. Muitos prefeririam estar fazendo outra coisa — qualquer outracoisa, de acordo com um levantamento feito. Cerca de metade, ou 46%, de umtotal de 2.066 americanos entrevistados em uma pesquisa da Harris/Clarizendisseram que suportariam “qualquer atividade desagradável” para não ter departicipar de uma reunião; 18% dos 46% disseram que prefeririam ir ao Detran;17% prefeririam ver tinta secar e 8% disse que preferiria fazer um canal nodente a participar de uma reunião de acompanhamento.

Ironias à parte, os entrevistados da pesquisa de 2015disseram que toda semana passavam 4,6 horas se preparando para participar de umtotal de 4,5 horas de reuniões de acompanhamento — um pouco mais apenas do quena pesquisa anterior, de 2011. De fato, gente exausta por causa de reuniões nãoé novidade nenhuma, diz Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton. “As reuniões têm papel de destaque navida das empresas e não é de hoje”, diz. “Há dez ou 12 anos, mais ou menos, melembro de um amigo que trabalhava em uma administradora de cartão e que mecontava a seguinte piada: você sabia que tinha chegado porque passava o tempoem reuniões; mas não só isso,  mas também as pessoas com quem você sereunia passavam o tempo todo delas em reuniões.”

Estudos feitos sobre o tempo gasto em reuniões registraramum crescimento desse tempo por mais de meio século. Os executivos estavamgastando, em média, 3,5 horas da semana em reuniões planejadas, e mais ainda emreuniões informais, de acordo com um estudo de Rollie Tillman Jr. publicado em1960 na Harvard Business Review. Em 1973, o número havia dobrado, deacordo com os resultados de um estudo de P. L. Rice publicado em BusinessHorizons. Em 1989, um gerente comum havia gasto entre 25% e 80% do seu diaem reuniões, conforme dados do “Perfil de Reuniões das Empresas Americanas:Resultados do Estudo de Eficácia de Reuniões da 3M”, de P. Monge, C. McSween eJ. Wyer.

O que talvez aumente ainda mais a infelicidade das reuniõeshoje tem um duplo aspecto — possivelmente inter-relacionados: tempo etecnologia. Percebe-se que as coisas estão andando mais depressa no local detrabalho — que as pessoas estão mais ocupadas. Ferramentas como e-mail, GoogleDocs e mensagens instantâneas ajudam a concluir mais rapidamente o trabalho, ede forma mais eficiente, do que as reuniões. (A empresa de novidades Buyolympiavende uma fita azul com uma mensagem dourada gravada: “Sobrevivi a mais umareunião que podia ter sido um e-mail.”

“Uma coisa que faz com que as pessoas se sintam exploradasnas reuniões — na minha opinião — é o fato de que elas estão trabalhando mais etêm de dar conta de uma demanda maior, porque espera-se que façam váriastarefas ao mesmo tempo”, diz Schwarz. “Por isso as pessoas pensam da seguinteforma quando estão em uma reunião: ‘Será que estou usando bem o meu tempo?’ Fazsentido pensar assim, e para muita gente a reposta é não.”

Segundo Rothbard, dois fatores talvez contribuam para oaumento do número de reuniões: a globalização e o próprio trabalho. “O trabalhoestá se tornando mais complexo e interdependente”, diz ela. “Quando há maiorgrau de interdependência no trabalho, temos de interagir uns com os outros —‘Não posso fazer meu trabalho sem você.’ A complexidade acarreta a união deinúmeras especialidades diferentes. Ao pensar sobre o que significa montar umsemicondutor, o que se tem não é apenas uma pessoa trabalhando em uma oficina.Toda inovação que aparece para o aperfeiçoamento desses chips só aparece porquehouve interação entre muitas pessoas.”

Essa interação, não raro, requer a realização de reuniõesque se estendem por vários fusos horários. “Não vamos para uma reunião nosencontrar com o sujeito do final do corredor; essa não é necessariamente apessoa que tem o conhecimento de que precisamos”, diz Rothbard. “Tentamos entãoreunir as melhores pessoas em torno da mesa, de uma mesa virtual, e comfrequência as reuniões acontecem em horários terríveis. As pessoas estão sevirando como podem para arranjar um horário que seja bom para uma equipeinternacional.”

A tecnologia, prossegue Rothbard, é uma espada de doisgumes. “Ela nos capacita trabalhar efetivamente as melhores pessoas e permiteque coisas aconteçam, coisas que antes seriam impossíveis, mas tem essepotencial de tornar as coisas mais trabalhosas do ponto de vista do processo.”

Bidwell — que admite quase entrar em pânico quando vê quetem uma reunião programada na sua agenda, principalmente se for uma reunião commuita gente — diz que há reuniões fatigantes “porque não se parecem comtrabalho de verdade”, mas, na verdade, são trabalho sim. “A ideia é decoordenação, que é uma função da empresa, de modo que uma porção de pessoasdiferentes, que fazem uma porção de coisas diferentes, se reúnam. As regras sãooutra forma de se chegar à coordenação , porém, quanto mais complexa a questão,tanto mais você terá de se sentar e analisar as coisas. A comunicação maisprodutiva é a que se dá face a face— você lê a linguagem corporal, aprende maise mais depressa.”

A teoria de riqueza da mídia confirma isso. A estrutura desenvolvidapor Richard L. Daft e Robert H. Lengel continua válida hoje tanto quanto foiapresentada há três décadas — isto é, quanto mais ambígua a tarefa, mais rico omeio de comunicação necessário à realização do trabalho. Embora o e-mail e asligações telefônicas sejam apropriados para certos tipos de assuntos, faltam aeles as dicas sociais das reuniões presenciais — olhares, intimidade e conexão— e, portanto, nem sempre são eficazes para a análise de outros temas. “Aschances de mal-entendidos em mídias menos ricas são maiores”, diz Rothbard.“Quando isso acontece, as pessoas podem perder a cabeça e aí começam a trocaruma chuva de e-mails e nada se resolve.” A cada passo que nos distanciamos dacomunicação presencial, alguma coisa se perde.

Por outro lado, a tecnologia parece estar começando apreencher essa lacuna. Ferramentas como o Skype, diz Rothbard, “têm umacapacidade fantástica que nos permite obter inúmeras informações que nãoestávamos obtendo por e-mail ou pelo telefone. Eles nos permitem ter a sensaçãode que conhecemos melhor as pessoas”. Telas de vídeo de imersão em grandeescala, como a TelePresence, da Cisco — configuradas para criar a ilusão de quepessoas em diferentes localidades estão na mesma sala de reuniões —proporcionam uma série de sinais “presenciais” mais ricos. Diz Rothbard: “Aúnica coisa que não dá para fazer é cutucar a pessoa por baixo da mesa.”

Temos de parar de nos reunir assim

As pessoas fazem de tudo para evitar as reuniões e convencerseus chefes de que elas são uma perda de tempo e de dinheiro. Aplicativos comoo Meeting Calc permitem ao usuário registrar o custo por hora dos participantese daí chegar à soma total de quanto custam as reuniões. “Uma reunião tem de sermuito boa para ser melhor do que uma reunião que não houve. E esse aplicativodeixa claro o quanto uma reunião pode sair caro”, diz o texto publicitário devendas do aplicativo. Contudo, em vez de se esforçar para diminuir o número dereuniões, funcionários e gerentes deveriam pensar melhor sempre que julgaremnecessária uma reunião, e como conduzir a interdependência tão necessária queelas oferecem de um modo mais conciso e organizado. “As reuniões são a chave detudo”, diz Lencioni. “Se alguém diz que você tem uma hora para investigar umaempresa”, eu não olharia seu balanço patrimonial. Eu olharia para a equipe deexecutivos participando de uma reunião durante uma hora. Se forem claros efocados e o conselho estiver entusiasmado, eu diria que essa é uma boa empresae que vale a pena investir nela.”

Lencioni recomenda que se classifiquem as reuniões em quatrotipos, cada uma delas com seu objetivo próprio. A primeira é uma reunião diáriade cinco ou dez minutos. “Uma troca de informações em pé mesmo economiza muitotempo e energia”, diz ele. “As equipes que fazem isso durante 28 dias percebemque se trata de algo crucial para que as pessoas não saiam dos trilhos.” Osegundo tipo é a reunião de equipe. “Esse é o tipo de reunião que as pessoassempre acham que fazem, mas cuja preocupação deveria ser um assunto tático como qual já estejam de acordo, para ver como as coisas estão caminhando — ‘Comoestamos nos saindo no atendimento ao cliente?’; ‘O que nossa métrica principalestá nos dizendo?’ Só isso.” O terceiro tipo é uma reunião mais longa, de duashoras de duração, dedicada a grandes tópicos estratégicos. “Esta reunião servepara discutirmos ‘o que vamos fazer em relação ao novo produto daconcorrência?’ — seu objetivo é permitir que o assunto seja esgotado. É porisso que as pessoas entram para o mundo dos negócios, mas os professores daárea ficariam chocados ao saber que praticamente todas essa reuniões levamapenas 15 minutos. Você tem de criar tempo para fazer do jeito certo.” O últimotipo de reunião é trimestral, quando “a equipe precisa recuar e indagar: ‘Comoestamos indo?'”

Se realizadas corretamente, essas reuniões, juntas, nãodevem tomar mais de 15% do tempo da equipe. “Alguém diria realmente que 15% doseu tempo — se administrado com clareza de fato na resolução de problemas queimpedem a empresa de ser bem-sucedida — não valem a pena?”

Schwarz diz que “as pessoas odeiam ir a reuniões e inventamtodo tipo de saídas criativas para evitá-las”. E, contudo, diz ele, há umasérie de soluções — a começar “por fazer a pergunta mais fundamental, que é:‘Por que esse grupo está se reunindo?’ Muitas vezes, as pessoas se veem em umasala onde não há interdependência de tarefas, e esse é o primeiro sinal de quevocê não usará bem o seu tempo e, por isso mesmo, também não usará como deveriao tempo dos outros.”

Logo que as pessoas certas estiverem na sala, a próximapergunta será a seguinte: Qual o propósito da reunião? “Isso poderá pareceróbvio demais”, observa Lencioni, “mas é incrível quantas vezes as pessoas sereúnem e simplesmente não sabem bem porque estão ali. Elas estão ali para tomaruma decisão ou para discutir e chegar depois a uma decisão. Ou será que opropósito é fornecer atualizações e partilhar informações? Muitas vezes, oobjetivo principal é receber informações, o que é um mau uso do tempo daspessoas. Essas reuniões podem ser facilmente dispensadas e substituídas por ume-mail que as pessoas lerão no momento mais adequado para elas. A maior partedas reuniões deveria ser de discussões que levem a decisões.”

É importante dar às pessoas o programa da próxima reuniãoantecipadamente, e na forma de uma pergunta, diz Schwarz. Em vez de colocar,por exemplo, “alocação de espaço” na linha de assunto de um e-mail, vale mais apena redigir a linha de assunto em forma de pergunta — alguma coisa do tipo“Como vamos arrumar espaço no nosso andar para os novos contratados?” Dessaforma, “as pessoas vão à reunião já com algumas ideias na cabeça, e podemchegar a uma conclusão durante a conversa sobre como contribuir na direçãocerta. Você sabe quando uma conversa chega ao fim — quando a pergunta tiversido respondida. É uma técnica simples, mas de um potencial fabuloso.”

Rothbard diz que é fundamental o preparo prévio da reunião —todos devem se preparar. “Estamos tão ocupados que simplesmente não nos preparamos,e quando isso acontece, perde-se muito tempo. Isso é muito frustrante, porque oproblema […] não está bem distribuído. Algumas pessoas chegam muito bempreparadas, e são essas que ficam mais frustradas, ao passo que as menospreparadas pensam da seguinte forma: ‘Ainda bem que hoje tem reunião; até queenfim vou ter tempo de pensar no assunto.’ É um grande desafio e isso se deve,em parte, ao fato de que somos muito pressionados devido à velocidade que tomouconta do mundo.”

A tecnologia abriu possibilidades para as reuniões que nãoexistiam anteriormente, mas o desenvolvimento de uma tecnologia ainda maissofisticada não significa que as reuniões ruins vão desaparecer. “Isto porque aquantidade de informações que as pessoas recebem vão distraí-las e tirá-las dadireção certa”, diz Lencioni. “Portanto, ter boas reuniões e aproveitá-las pararesolver de fato os problemas é mais importante do que nunca. Apesar de toda atecnologia disponível, a mesa ainda é a tecnologia mais importante.”