Grandes riscos, grandes recompensas

As fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês) continuaram a ser o principal método de expansão das multinacionais emergentes (MEs), tanto em regiões desenvolvidas quanto subdesenvolvidas. Um estudo da Thomson Reuters informa que o montante anunciado de M&A nos mercados emergentes em 2014 saltou em torno de 29% em relação ao ano anterior [o valor total da atividade de M&A nos mercados emergentes em 2014 foi colossal: US$ 859 bilhões]. Ao comparar as atividades de M&A das multinacionais emergentes com as atividades das multinacionais ocidentais, Laurence Capron, professor de estratégia da INSEAD, observa que cerca de 35% a 40% dos negócios transnacionais feitos atualmente são realizados por empresas de mercados emergentes, ante cerca de 20% apenas em princípios dos anos 2000. 

China, Brasil e Índia (nessa ordem) ocupam as primeiras posições na lista da Thomson Reuters de economias emergentes com maior volume de atividades de M&A, uma estatística que não surpreende Anil Gupta, presidente de estratégia, globalização e empreendedorismo da Escola de Negócios Robert H. Smith da Universidade de Maryland. “Observa-se a ocorrência de M&A externas por parte dos mercados emergentes de maior porte”, diz ele, assinalando que as economias menos ricas, em geral, não têm necessidade de escala. É o que pensa também Exequiel Hernandez, professor de administração da Wharton. “As empresas que estão se expandindo dessa forma costumam ser muito bem administradas […] Não de trata de empresas insignificantes.”

As desvantagens da China
Insignificantes ou não, multinacional emergente ou não, as empresas que fazem M&A podem acabar descobrindo que negócios desse tipo nem sempre são lucrativos como podem fazer crer no papel. “Inúmeras pesquisas mostram que mais de 50% ? esse percentual hoje em dia é superior a 70% ? dos negócios de M&A não geram valor de fato para o comprador”, revela Gupta. Em primeiro lugar, falta a muitas empresas a capacidade organizacional para arquitetar um bom negócio e acabam pagando um preço alto demais. Além disso, muitos não lidam da forma certa com o período de integração posterior à fusão. Some-se a isso o fato de que algumas empresas adquirem ativos cujo estado não é considerado ideal. Gupta cita como exemplo a aquisição, em 2013, pela China National Offshore Oil Company, da Nexen, companhia canadense de petróleo e gás por mais de US$ 15 bilhões. “Foi um desastre. Os chineses compraram uma das piores companhias de petróleo do Canadá. A empresa foi adquirida no momento errado; o preço foi extremamente sobrevalorizado e eles não souberam gerenciá-la bem”, recorda. 

Gupta reforça que a China, embora apareça em primeiro lugar na lista de compradores de MEs e tenha por hábito fazer lances superiores aos de seus concorrentes, está em desvantagem no jogo das M&A porque as empresas estatais dominam sua economia. Como consequência desse ambiente dominado por estatais, os compradores chineses geralmente têm pouca experiência em M&A em seu currículo e tendem a ser motivados por uma missão nacional de tornar globais suas empresas, em vez de se guiarem pela lógica dos negócios. Ele ainda contrasta esse comportamento com o de países como Índia, Brasil, Turquia e África do Sul, em que as empresas que fazem M&A pertencem ao setor privado – e, em alguns casos, são controladas por famílias – resultando, em sua opinião, em transações comerciais de maior visão. “Eles dizem: ‘Se a empresa incursionar pelo exterior e a coisa não der certo, quem sairá prejudicado financeiramente serei eu, o CEO, e as finanças da família a que ele pertence´. Essas empresas tendem a não dar o passo seguinte sem antes ter pensado mil vezes sobre o assunto procurando garantir que levaram em conta todos os riscos ou que dispõem da capacidade necessária”, relata. 

A China também não se sai muito bem no momento de fechar o acordo. A pesquisa encabeçada por Gupta mostra que quando as companhias chinesas planejam fazer aquisições no exterior, cerca de 30% a 40% das M&A anunciadas jamais são concluídas. (Daí porque a posição da China no topo da lista de M&A da Thomson Reuters, que cobre acordos “anunciados”, deve ser interpretada com ressalvas). Em um artigo de 2013 no South China Morning Post, Capron identificou várias causas, entre elas, “a desconfiança política das empresas chinesas em vários países visados […] bem como questões políticas próprias da China que permitem às empresas tirar proveito das oportunidades de crescimento […], além de problemas para a conclusão do financiamento da transação”. A resistência demonstrada pela empresa-alvo também pode ser um problema. “A situação de uma organização japonesa que está sendo adquirida por uma companhia chinesa talvez seja diferente, por exemplo, de uma mesma situação em que o comprador é uma empresa norte-americana, pois as pessoas talvez temam pelo futuro do modelo de governança”, atesta o pesquisador. 

O desafio ocidental
A insistência em participar das atividades de M&A para “ganhar escala global” não se limita à China ou às estatais. Hernandez diz que algumas MEs podem simplesmente querer testar a si mesmas comprando ativos ocidentais motivadas por uma mentalidade do tipo “se consegui aqui, posso conseguir em qualquer lugar”. “Talvez não seja uma estratégia muito racional, embora haja empresas que tenham sido bem-sucedidas nisso.” Há consenso entre os especialistas de que as multinacionais emergentes não devem partir do princípio de que os acordos de M&A serão sua passagem para o sucesso. Se não são, de que maneira devem elas escolher seus alvos?

Capron observa que inúmeras empresas de mercados emergentes procuram sair do seu país em busca de aquisições de ativos que elas mesmas não possuem, tais como uma marca forte e tecnologia de primeira linha. Capron cita os exemplos de duas MEs bem-sucedidas no segmento automotivo que compraram duas marcas ocidentais bastante conhecidas: a Geely, que adquiriu a Volvo em 2010, e a indiana Tata, que comprou a Jaguar Land Rover em 2008 [A respeito da Tata, o New York Times publicou alguns anos depois da aquisição: “De acordo com os analistas, a Tata fez o que poucas empresas de mercados emergentes foram capazes de fazer ? dar meia volta e administrar com sucesso uma empresa ocidental com problemas”].

Na Turquia houve o caso da empresa de produtos alimentícios Yildiz Holding, que comprou a conhecida marca Godiva Chocolates da norte-americana Campbell Soup Company, em 2008. Gupta diz que a Godiva “foi muito bem administrada”, cresceu de forma formidável na China e na Europa Oriental. A Cemex mexicana, líder mundial na produção de concreto usinado, é outra empresa que, historicamente, baseou seus acordos de M&A em sólida lógica de negócios, segundo Hernandez. A Cemex foi fundada em 1906 com uma unidade no México. “A empresa não estava apenas afirmando: ‘Somos uma pequena empresa mexicana; queremos ter maior legitimidade no mundo, por isso vamos comprar a maior fabricante de cimento da Europa’”, diz Hernandez. Ele explica que a empresa, então novata, sabiamente escolheu mercados cujas indústrias de construção fossem contracíclicas em relação à indústria mexicana, ajudando dessa forma a proteger a empresa dos inevitáveis altos e baixos de sua economia doméstica.

Dizem os especialistas que outro ingrediente fundamental para o sucesso das M&A consiste em começar fazendo pequenas aquisições antes de tentar fazer aquisições maiores. “É um tipo de processo repetitivo: compro uma empresa, aprendo com ela, modernizo minhas capacidades e parto para o próximo negócio. Algumas empresas souberam fazer isso muito bem”, observa Capron. Ele ressalta que esse padrão foi seguido “até mesmo pelas P&Gs, IBMs e GEs deste mundo”, e que ele ajuda o comprador a aprender como integrar culturas e sistemas organizacionais. O Grupo Tata mencionado anteriormente, cujo patrimônio líquido hoje é de US$ 360 bilhões, teve como ponto de partida para M&A sua aquisição, em 2000, da empresa TetleyTea, do Reino Unido, por US$ 434 milhões. “Não foi uma compra particularmente grande, mas eles a fizeram como parte de um aprendizado: queriam aprender como negociar de forma engenhosa e jogar o jogo da M&A transnacional”, analisa Gupta. 

Lidando com os detalhes práticos
Uma vez concluído o negócio, há um período complicado de integração pós-fusão em que duas empresas devem se tornar uma só. No caso da M&A transnacional, o comprador está lidando não apenas com diferentes culturas organizacionais, mas com culturas de países diferentes. Isso pode ser uma dificuldade para alguns compradores, mas para outros é vantajoso. Capron destaca que a experiência de integração das M&A para as multinacionais emergentes pode ser muito diferente dependendo do alvo, isto, se se trata de um mercado emergente ou de uma empresa de país desenvolvido. “Se a empresa entra em um mercado emergente, ela poderá, de certa forma, estar mais bem posicionada porque sabe o que é preciso para trabalhar com as diferentes partes interessadas na empresa [os chamados stakeholders] […] Talvez eles saibam como se integrar melhor localmente. Por outro lado, se a empresa adquirida for do mundo desenvolvido, talvez não estejam habituados, por exemplo, a um tipo de ambiente anglo-saxão”, completa. Gupta compara as M&A das rivais Índia e China no tocante às suas capacidades organizacionais e afirma que os compradores indianos gerenciam melhor as diferentes culturas. “Como a Índia é um país muito mais heterogêneo do que a China no que se refere à religião, língua e antecedentes étnicos, os compradores indianos lidam com a integração das M&A com um preparo mais completo sobre como respeitar e gerir diferenças, quando recuar e quando se impor”, relata. 

“Embora o quadro corporativo tradicional esteja repleto de acordos fracassados, várias das multinacionais de mercados emergentes de perfil mais sofisticado tornaram-se ainda mais sofisticadas e prosperaram exatamente através de suas aquisições”, escrevem Mauro Guillen e Esteban Garcia Canal no livro “Regra dos mercados emergentes: estratégias de crescimento dos novos gigantes globais” [Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants]. Para as multinacionais emergentes que se aventuram nas M&A, os desafios são complexos, mas as recompensas são excelentes.

*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e Universia, rede de universidades que conta com o apoio do Banco Santander.