Selbetti: Máquina de compras
A Selbetti já vinha de uma trajetória de sempre inovar. É uma empresa fundada em 1977.A nossa história começa lá atrás com móveis para escritório e máquinas de escrever como um concessionário da Olivetti. Daí a junção do sobrenome dos fundadores da empresa, Selbach, com a Olivetti, tornou-se Selbetti. A evolução sempre esteve presente no DNA. Percebemos em 2014 um movimento de consolidação no mercado de impressão, que era o nosso carro-chefe naquela ocasião. Ele vinha se consolidando, onde o fabricante tinha o objetivo de atuar diretamente com o cliente, não mais passando por empresas prestadores de serviço, que é o nosso caso.
E depois?
Logo a partir das primeiras aquisições, onde tínhamos o primeiro objetivo de consolidar o mercado de do Sul, montamos uma filial em Porto Alegre, outra em Curitiba, nossa matriz em Joinville, que continua até hoje, fizemos mais de 30 aquisições nesse período de empresas de autoimpressão para nos consolidar, para ter musculatura nesse mercado. Com a pandemia, a partir de 2020, começamos a olhar outros mercados. Temos até hoje uma área interna de desenvolvimento, pois já desenvolvemos uma solução própria, que é o SmartShare, uma plataforma em nuvem, que tornou-se uma unidade de negócio hoje. O desenvolvimento já era presente na nossa solução. Para construir uma solução, a Selbetti já vinha lá atrás com o objetivo de construir uma solução de ponta a ponta, oferecer a solução para o cliente, não só entregar commodities, não só entregar o hardware, entregar toda uma camada de serviço e a gente precisava ter outras unidades de negócio para que pudéssemos entregar essa solução de ponta a ponta e construir um ecossistema.
Quais perfis de empresas hoje são tidos como ideais para que a Selbetti inicie uma negociação?
Hoje temos dez unidades de negócio. O nosso objetivo nas novas aquisições é que essas empresas tenham total sinergia com alguma dessas nossas áreas. São companhias que tenham receita anual entre R$ 10 milhões a R$ 80 milhões, são empresas que estão dentro do nosso range, vamos dizer assim, são empresas desse porte que temos feito negócio nesses últimos anos. São empresas mais voltadas para o setor privado porque a gente tem uma modalidade de negócio bastante rápida, enquanto o setor público tem um tempo limitado de prestação de serviços e não consegue agregar valor naquele negócio. Então, como oferecemos uma solução completa, a nossa preferência é por empresas do segmento privado.
Onde estão as grandes oportunidades no Brasil no campo das futuras aquisições?
Hoje, nossa maior presença e nossa maior receita está no Sul, Sudeste e Centro-Oeste. Nesses locais crescemos com mais oportunidade. Como vendemos hardware, isso acaba nos levando para todos os estados do Brasil. Notebook, desktop, smartphone, impressoras, enfim, toda uma camada de equipamentos, são mais de 200 mil. O segmento da saúde é um dos mais fortes atualmente, pois aproximadamente 25% da nossa receita vem dessa área. Mas também avançamos muito na indústria, no comércio, na logística ligada ao comércio. Somos muito fortes nesse segmento também por conta da nossa operação de produção de etiquetas, uma fábrica que temos em Barueri, onde acaba operando muito para logística, fornecendo para a DHL, para o Mercado Livre...
Temos um modelo particular de aquisição onde trabalhamos com transferência de ativos da carteira de clientes, do know-how, quando a empresa tem desenvolvimento do software. Trata-se de um modelo bastante particular com metas, com earn-out [mecanismo contratual usado fusões e aquisições, onde uma parte do valor total da venda só será paga ao antigo dono no futuro, se a empresa atingir certas metas de lucro, receita ou desempenho] e com parcelamento. Optamos por uma transferência ao longo do tempo, com 12, 24 ou 36 meses, mas sempre fazemos com recurso próprio. Não temos nenhum fundo que nos apoie. Em alguns movimentos, dependendo do segmento, o fabricante, quando a gente pensa em hardware, nos apoia concedendo equipamentos, para pagar os equipamentos e aí, naturalmente, fazemos uma composição de valor que faça sentido na operação. Mas, de forma direta, fazemos aquisições com recurso próprio.
Por qual razão a Selbetti optou por esse caminho? Na sua opinião, o Brasil oferece opções de crédito para investimentos ou ainda há muita burocracia?
Já tivemos apoio da Finep e do BNDES, e fazendo um complemento na minha resposta anterior, já contamos com dois aportes do BNDES, mas voltados à inovação para a equipe de desenvolvimento. Esses aportes nos ajudaram em algum momento daquele movimento de aquisição, mas a nossa opção foi por não trazer fundo para o negócio. Tomamos uma decisão que até o ano que vem, onde temos uma meta de faturar R$ 1 bilhão, queremos caminhar com as nossas próprias pernas não trazendo fundo e não vendendo participação.
Até hoje são 47 negócios fechados. Qual foi o mais difícil e por quais razões?
Costumo dizer que a mais difícil foi a primeira porque era um modelo. Estamos falando de 2014, período onde se tratava muito pouco de aquisições, ainda mais envolvendo empresas de tecnologia. Então, pela nossa particularidade do modelo, onde adquirimos os ativos, onde fazemos transferência da carteira de clientes, é muito particular. Então naquele momento a Selbetti era uma empresa muito menor do que hoje. Tínhamos muito risco no negócio, pois se não desse certo, eu poderia botar a empresa a risco, até porque se assume um compromisso, se algo saísse errado, eu poderia quebrar a empresa. Enfim, a primeira foi uma das mais difíceis pois criamos um modelo e, a partir daí, a Selbetti virou essa maquininha de aquisições nesses últimos anos, pois até 2016 fizemos uma aquisição por ano. Era exatamente para entender, azeitar o modelo, fazer essa virada de operação mais tranquila. Compreendemos que era um modelo que daria certo para que pudéssemos alcançar nosso objetivo e crescer por aquisição e não só de forma orgânica.
Quando a gente estrutura uma aquisição nova, que é para construir uma unidade de negócio que a gente não tem ainda, então o desafio é maior. Se não temos essa habilidade aqui dentro, se torna mais difícil, mais trabalhoso. Agora com um modelo já estruturado, se torna mais fácil. Passamos por tudo já. Trouxemos uma fábrica de etiqueta, que até então não era o nosso perfil. Uma das aquisições era um serviço que essa empresa prestava, ela tinha uma máquina, uma flexografia, uma linha de produção... Hoje temos 20 linhas de produção nessa unidade.
De quantas negociações você participou diretamente e quais ensinamentos você aprendeu na arte de negociar?
Estou diretamente ligado com todas as aquisições. Participei de todas elas. No total, 47 deram certo e a gente assinou o contrato de compra. Falei com mais de 400 empresas nesses dez, doze anos. A Selbetti, por estar numa posição de compradora, chega muito negócio para avaliar. Recebemos muitos advisors, temos parceiros que trabalham comigo, recebemos muita coisa triada já, mas semanalmente eu recebo um pacote de empresas e avalio. Seguimos em frente com algumas, com algumas falamos com os fundadores, outras não, mas semanalmente na minha agenda tenho pelo menos duas a três empresas que eu converso diretamente. Queremos entender se tem perfil, qual é o objetivo do fundador.
Como é essa arte de negociar? É fazer muita pergunta? É estudar muito a empresa?
A maior virtude na negociação é a paciência. Nem tudo acontece como a gente gostaria que acontecesse no prazo, no time. A paciência é uma das necessidades da negociação. Cada empresa tem uma demanda diferente: uma não tem sucessão, o fundador já alcançou seu objetivo, quer sair do negócio. Outras empresas precisam de investimento, de capital, para continuar crescendo. Outras ainda desenvolveram um negócio extremamente bacana, mas para escalar precisa estar plugada em uma empresa que já tenha atuação nacional, que tenha uma equipe comercial para vender aquele produto. A Selbetti acaba atendendo essas diversas demandas que algumas empresas precisam. Mas eu diria que talvez seja uma virtude que a gente tenha de buscar cada vez mais é entender por qual motivo um fundador quer sair do negócio, porque o empresário está querendo vender. Fazer essa leitura é o mais importante.
Pode ser um sinal amarelo.
Exatamente.
E alguma empresa já bateu na porta da Selbetti para comprá-la?
[Isso acontece] semanalmente também. Como a Selbetti é uma empresa de tecnologia, ela está muito na vitrine, seja para fundos de investimento, para questionar sobre IPO, então é uma outra possibilidade. O próprio fabricante, quando faz movimentos de investir no mercado, ele nos consulta se é o momento. Mas temos oportunidades de fundos, de fabricantes, até de fazer joint venture com operações maiores, operações do exterior, mas não é o nosso objetivo no momento, pois pensamos em realizar mais algumas aquisições e em perpetuar o negócio.
"Eu diria que talvez seja uma virtude que a gente tenha de buscar cada vez mais é entender por qual motivo um empresário está querendo vender. Fazer essa leitura é o mais importante"
Junior Selbach
A Selbetti deve faturar seu primeiro bilhão em 2027. Como você vê a companhia dentro de cinco anos? Quais serão os principais vetores de crescimento?
É uma decisão bastante estratégica que vamos tomar. Vamos continuar crescendo a partir de 2027 no ritmo que crescemos hoje. De 2014 para cá, estamos crescendo na ordem de 30% ao ano, um ritmo que vamos continuar, é uma decisão que vamos tomar aqui no nosso conselho. Certamente o que vamos fazer dentro de cinco anos é aquilo que é o nosso DNA: entregar o que o nosso cliente precisa, o que ele desejar, pois a Selbetti tem essa virtude de entender e de escutar muito o mercado. Temos oito mil clientes em nossa base que nos dão receita recorrente, já contando as últimas aquisições.
Seguiremos entregando um produto aderente ao mercado daqui cinco anos. O que o cliente precisar buscar de serviço, a Selbetti vai entregar. Se o nosso ritmo de crescimento vai permanecer, aí é uma decisão um pouco mais estratégica que ainda não temos essa resposta. Então, até 2027, nosso objetivo é faturar R$ 1 bilhão, consolidar nossas dez unidades de negócio e entregar uma solução de ponta a ponta, que dialoga com nosso objetivo de ser uma One-Stop-Tech [modelo de negócio em que uma única empresa fornece um ecossistema completo e integrado de soluções tecnológicas]. Nossa base é o cliente e se ele necessita uma solução de tecnologia, tem de ter condições de entregar. Isso é certo que estaremos fazendo nos próximos cinco anos.
Alguma questão econômica pode preocupar nesse caminho?
Dólar é algo que nos afeta bastante pelo nosso produto ser importado. A própria questão tributária no próximo ano também mexerá muito com o mercado, mas costumo dizer se afeta todo mundo, vai nos afetar, afetará outras empresas, então, todo mundo vai precisar se adaptar. O que tem de tomar cuidado sempre é internamente. Não posso, como empresa, causar algum problema. Se a Selbetti conseguir controlar a sua operação, o problema tem de estar da porta para fora. Se o problema afetar todo mundo, vamos nos ajustar.
A empresa tem no horizonte um plano para abertura de capital ou essa hipótese está descartada pelo pesado investimento que precisa ser feito para figurar na bolsa de valores?
A definição principal é qual é o ritmo de crescimento que queremos dar para o nosso negócio. Chegar no primeiro bilhão foi difícil. Chegar no segundo certamente será muito mais rápido, muito mais fácil. Estamos em outro nível de operação, de acesso a outras empresas, de acesso a valores. O IPO, não que esteja descartado, não é o momento ainda. Isso vai depender do ritmo que a Selbetti vai planejar crescer de forma mais acelerada, então, talvez, fará sentido. Mas não vejo essa possibilidade no curto prazo.
Como você já comentou, a Selbetti criou divisões para seus diferentes negócios. Nesse sentido, em que pé está a profissionalização da empresa?
Somos uma S/A de capital fechado. Somos uma empresa auditada, são duas holdings, é uma empresa familiar, mas com toda a governança. Temos auditoria, conselho consultivo, temos conselho de administração já há mais de dez anos. A governança é bastante presente na nossa operação. Temos uma área voltada totalmente à governança, dos nossos processos, essa construção das unidades de negócio teve exatamente esse objetivo de olhar a margem de contribuição de cada um deles, porque quando está tudo na mesma cesta é muito mais difícil de identificar, ainda mais que ofertamos muitos serviços, hardware, software, consultoria. Por mais que são produtos de tecnologia, são totalmente diferentes do ponto de vista do investimento, da depreciação quando se fala em hardware. Também trouxemos um software de mercado buscando cada vez mais essa governança. Faz um ano e cinco meses agora que temos instalado e estamos começando a apertar o parafuso certo e checando qual unidade de negócio tem mais margem, qual precisa mais investimento...
A Selbetti também adquiriu uma empresa especializada em Inteligência Artificial (IA). Quais são os planos nesse campo?
Adquirimos há um ano e pouquinho a MD2. A IA está no nosso dia a dia. Não tem como ficar de fora desse meio. Já fizemos negócios com outras empresas nesse campo, como a NexCore, que estruturou nossa unidade de Customer Experience, e que também foi adquirida pela Selbetti. Estamos por anunciar em setembro a quarta aquisição voltada para esse mundo de bot para atendimento à saúde. Como a saúde é a nossa principal área, estamos trazendo uma empresa já consolidada nesse segmento. Cada vez mais a Selbetti tem investido tanto IA, como em dados, que são áreas importantíssimas.
O setor de saúde, ligado à tecnologia, se tornará uma mola propulsora do crescimento da Selbetti?
Acreditamos bastante no setor da saúde. Somos muito fortes em hardware na saúde por conta da nossa capilaridade no Brasil inteiro. As soluções que ofertamos têm aderência na saúde também. Hoje, a saúde representa 25% da nossa receita e esse índice poderá chegar a 40% dentro de dois ou três anos. Por isso temos feito bastante investimento em produtos para a saúde pela aderência com nossos negócios. Ofertamos serviços de impressão nacionalmente para grupos como Hermes Pardini, Amil e Rede D´Or, com pulseiras de atendimento, pulseiras de leitor, coletor e leitor, por exemplo. Essa nova operação que estamos trazendo, a 48ª aquisição, é muito focada em clínicas e hospitais. Ela faz tanto o apoio ao médico como ao paciente para agendamentos de visita, para retornos, para consulta, para dúvidas, tudo de forma automatizada. É basicamente um bot de atendimento com automatizações. Quando a gente olha para nossas aquisições, elas têm esse sentido estratégico. Como já tenho uma base na saúde muito grande, é mais um serviço que posso incorporar para nossa base de clientes. Ela tem esse objetivo. Então, com esse bot acoplado nas soluções que já temos, vamos poder atender a nossa principal área hoje, que é a saúde.
Na sua opinião, qual deve ser o caminho para a digitalização ou adoção de IA para empresas que ainda estão nos estágios iniciais do uso dessas novas tecnologias?
Em todas as áreas tem oportunidades diferentes para usar a IA. Muita gente está aprendendo junto. Acho que empresa tem de identificar aonde está sua dor, o que ela quer resolver no seu processo. E automatizar o caos também não faz sentido. Então tem todo um processo de governança de dados e higienização. Passar por uma automatização, por uma IA, é oportunidade para todas as áreas. A gente encontra empresas que estão mais maduras, empresas que ainda estão iniciando, mas tem oportunidade para todas as áreas, com certeza.
E elas têm de tomar algum cuidado especial ao lidar com IA?
Eu iniciaria exatamente pela higienização dos dados. Primeiro, tem de conhecer os seus dados. Automatizar o caos não vai fazer sentido, pois vai trazer informações incorretas, o gestor vai partir de premissas erradas, vai ter valores errados. Por isso essa higienização de dados é fundamental para um bom processo de implantação de IA.
Um dos grandes problemas para as empresas hoje em dia no campo da TI é a cibersegurança. Como os gestores devem atuar nessa área para proteger informações cruciais da própria empresa, de seus fornecedores e clientes?
Costumo dizer aqui para o nosso time que esse vai ser, talvez, o maior problema da tecnologia. A gente está sendo atacado constantemente. É temerário que um gestor não esteja olhando para a segurança. Então, o foco na cibersegurança hoje é fundamental, tanto que estruturamos uma área exatamente para isso, com engenheiros de dados, para que a gente possa também dar essa segurança para nossa base de clientes.
Tem muita empresa fazendo coisa errada, certamente.
Exatamente. O que é difícil hoje é criar esses limites. E também não tem como limitar a utilização, mas tem de criar barreiras, controles, acessos, e aí a segurança é fundamental, pois o ChatGPT da vida está aí acessível para todos.
Há quem tema que logo possamos testemunhar a bolha da IA, pois as gigantes da tecnologia têm investido muito, mas sem retorno para os acionistas. Você faz parte do time que teme essa futura bolha da IA ou você acha que isso não deve acontecer?
Estou no time que acha que isso não deve acontecer. Temos de manter a atenção. Nós não podemos estar nem à frente, nem atrás. Nós, como uma empresa prestadora de serviços, temos de estar atentos ao mercado com o serviço atual. Entendo que não é uma bolha. É um caminho sem volta, só que ele tem de ser feito passo a passo, nem muito à frente, nem muito atrás. A IA veio pra ficar, pois automatiza processos, dá eficiência, ajuda nessa melhoria. Não vai ter mais volta.
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