Quem se especializa se trumbica?

No apagar das luzes de 2015, comentei a reestruturação do Grupo RBS (lembre aqui). E disse que o futuro da empresa passa por examinar negócios de todo os tipos para compensar o declínio da mídia convencional. Exemplifiquei com o comércio de cerveja e vinho pela internet porque a) são dois ramos nos quais a RBS, de fato, fez investimentos; e b) foram alvos, ambos, de estranhamento, reprovação e chacota de alguns observadores que têm acompanhado à distância os movimentos do Grupo.

 Achei por bem tecer algumas considerações adicionais a respeito.  

1. Não custa lembrar o óbvio: o futuro passa pela internet. E não me refiro apenas à criação e à distribuição de conteúdo, que é o business original da RBS. Refiro-me a praticamente tudo. Veja que a Ford, a mais antiga das montadoras de automóveis, a empresa que inventou a linha de produção, está em conversas com o Google – uma criança corporativa de pouco mais de 10 anos – para desenvolverem, juntos, carros autodirigíveis (saiba mais). E, nesse deal, a veterana tem muito mais a aprender com a novata do que o contrário, e muito mais a depender também – o Google, se quiser, desenvolve o carro autodirigido sozinho. Até porque a Ford e as demais montadoras mal conseguem vencer a disputa para criar aplicativos para seus automóveis (leia aqui)...

2. Ou seja: todos os grandes negócios serão negócios de tecnologia. Não está convencido? Veja como um business tradicional, o jornalístico, está sendo transformado pela mentalidade digital lendo a extensa e profunda pesquisa de um jornalista e professor (aqui) e um caso concreto em andamento (The Washington Post nas mãos de Jeff Bezos, da Amazon). 

3. Se a tecnologia é a plataforma comum a todos os negócios do futuro, não faz sentido limitar a análise das oportunidades a um ramo específico, especialmente quando aquele no qual se atua está francamente ameaçado (e condenado, até). É como no “Samba de uma nota só”, de Tom Jobim: “outras notas vão entrar/mas a base é uma só”. A base, no caso, é a internet. Outros negócios podem aparecer no meio do caminho, mas inevitavelmente estarão conectados à web. Dominar a tecnologia é o primeiro passo para candidatar-se a prospectar o que ainda está por ser criado.

4. Não bastasse isso, há um adendo pouco conhecido. A história de diversas grandes empresas é marcada por reinvenções radicais, nas quais o negócio original que motivou a abertura da companhia é simplesmente abandonado em nome da sobrevivência. Nokia, Samsung, Hermés e a gauchíssima Todeschini são alguns dos exemplos. Se mais casos não existem é porque simplesmente faltam empresas sobreviventes para contar – justamente aquelas que não souberam se adaptar.

5. Portanto, os negócios imitam a vida: o segredo da permanência é a adaptação. E, na intenção de atingir esse objetivo, a superespecialização é mais um risco do que uma vantagem competitiva. Como na biologia, aliás. “Animais que ficam ultraespecializados em certa presa acabam incapazes de competir se perdem a ‘reserva de mercado’”, diz uma matéria recente publicada sobre descoberta no ramo da evolução (leia-a completa aqui).

6. Isso significa que as tentativas da RBS fora do ramo jornalístico darão necessariamente certo? Claro que não. Significa apenas que seria quase um crime de gestão temerária não cogitá-los em meio ao cenário atual. A RBS enfrentará as barreiras típicas de quem tateia em busca de um novo caminho. E, além disso, terá de superar uma dificuldade histórica: a de gerenciar a contento empresas distantes de seu core original. A companhia tentou algumas vezes sair do círculo jornal-rádio-TV, mas foi infeliz na maior parte das vezes. Por isso, talvez caiba melhor ao grupo gaúcho o papel de investidor, e não o de gestor dos empreendimentos que surgirem. Talvez.

Resumindo: para quem não entende certas escolhas de negócio, o melhor seja ler Charles Darwin – disponível gratuitamente na internet, por sinal.