Vocação para crescer

Só mesmo o destino, acredita José Aroldo Galassini (foto), para explicar o que o levou de Brusque a Campo Mourão no final da década de 1960. De início, o jovem catarinense que descobria sua paixão por agricultura encarou a mudança como algo protocolar na vida de um extensionista rural em início de carreira. “Nunca tinha ouvido falar em Campo Mourão, mas topei a parada”, lembra. Não sairia mais de Campo Mourão. E descobriria, na pequena cidade paranaense, um senso de iniciativa que o colocaria no rol das grandes lideranças históricas do cooperativismo brasileiro, e a Coamo, no topo das cooperativas agrícolas da América Latina. Nesta entrevista exclusiva a AMANHÃ, o comandante da Coamo explica o que leva algumas cooperativas ao sucesso e outras ao fracasso, e não se esquiva em avaliar o cenário político e projetar o futuro do Brasil: “A grande interrogação é o novo governo”.

Como o senhor vê o processo de recuperação da economia brasileira em 2018 e o que espera de 2019?
O processo de recuperação é de longo prazo. Demorou muito tempo para estragar, e agora, para recuperar, é muito complicado. Um dos pontos mais graves é o desemprego. São mais de 12 milhões de desempregados, e isso não se resolve em dois, quatro, cinco anos. Mas há setores que vão resolver  aos poucos esse problema: indústria, agricultura, serviços. Não diria que é algo sem solução, mas não dá para adotar uma política de qualquer jeito na ilusão de resolver esse problema rapidamente. É preciso atacar os pontos importantes. Naturalmente, a reforma tributária, ou seja, modernizar o Brasil. Nós temos uma burocracia muito elevada, um custo muito elevado para as empresas. Do jeito que estamos hoje, as empresas têm um grande percentual de funcionários que estão ali para atender aos controles do governo, o que só aumenta custo. É preciso uma estrutura de modernização para as empresas terem um custo menor do que têm hoje, sofrendo impostos de toda ordem. Não sei hoje quanto de imposto está incidindo sobre o que se faz – nós falávamos em 34%, 35% do custo das coisas em impostos indiretos. Mas o que custa muito é esse controle, essa burocracia, que nos deixa em desvantagem se olharmos os outros países, o mercado internacional. Não precisa ir muito longe para ver isso. Basta comparar com um país vizinho nosso que, até pouco tempo atrás, era considerado pequeno, antiquado e pobre, e onde hoje vemos um progresso grande, o Paraguai.

A Coamo se sente atraída pelo Paraguai, um país pequeno, com pouca tradição industrial, mas que está oferecendo incentivos e um ambiente favorável a investimentos? 
É um país que está puxando muitas empresas para lá, grandes e pequenas. Essa modernização do país, acho isso muito bom. Nós, da Coamo, somos uma cooperativa com limites já definidos de crescimento, com uma base geográfica de produtores. Então, mesmo com essas vantagens, não temos interesse, num primeiro momento, de expansão para outro país. Não temos esse plano. Mas há cooperativas do oeste que foram para lá e estão satisfeitas. Embora a gente não pense em ir para lá, ficamos até felizes de ver um país em que a coisa parecia mais complexa estar aí, mostrando esse crescimento.

O Estado brasileiro ficou grande demais para ser carregado?
Essa questão de reforma tributária, reforma fiscal, reformas de toda ordem, é muito importante. Temos urgência que o governo tome uma providência. Ficou muito complexo. Nossa formação é de país latino-americano, e por isso não vemos muita facilidade para fazer as mudanças que são necessárias. Eu acho que [o Estado] está grande mesmo. Se tivéssemos uma modernização, poderíamos ter carga tributária menor, uma desburocratização – já teve até ministério para isso, mas não vimos avanço rápido. Quando se fala em dar baixa numa empresa é a coisa mais difícil que tem. Algumas coisas já mudaram para melhor, mas é preciso transformar muito mais. O país ficou travado nesse aspecto fiscal e tributário. Isso precisa ser resolvido.

A Coamo está no centro de um setor, o agronegócio, que foi o motor da economia brasileira no auge da recessão. Mas sempre há um debate sobre o Brasil depender demais do setor. Qual o futuro do agronegócio brasileiro?
Acho que o agronegócio está em um momento bom. Nós temos uma participação, pelos últimos dados, de cerca de 23% do PIB brasileiro [o PIB do agronegócio compreende, além das atividades primárias, as de transformação e de distribuição, e por essa razão o agronegócio contribuiu com 23% a 24% do PIB de 2017, conforme dados oficiais]. Não sei qual é o peso do campo nesse ano de 2018, mas deve continuar na mesma proporção. Ainda não se vê crescimento na indústria, nos serviços. São setores que ainda precisam voltar a crescer para se juntar ao agronegócio e começarmos a resolver a questão do desemprego. Eu diria que o desemprego chegou a um ponto que se transformou  em uma crise até humanitária. Temos de resolver. O campo pode contribuir muito com isso, mas ele também tem seus limites. Até porque o agronegócio está muito modernizado. Na medida em que os produtores adquirem equipamentos de nova geração, o agronegócio vai cada vez mais vai liberando mão de obra. Mas, mesmo com essa ressalva, sem dúvida temos uma contribuição muito grande a dar para a recuperação da economia e do emprego. As atividades ligadas ao agronegócio têm condições de se expandir no Brasil, e exportar para o mundo, atendendo à necessidade global por alimentos e por produtos da nossa agroindústria, que também tem muito a contribuir para geração de novos empregos. 

E sobre 2019, já com novo governo, qual é sua expectativa para o Brasil?
A grande interrogação é o novo governo. É uma coisa muito complexa. Temos 10, 12 candidatos. Uns até estão ali mais por estar... Precisamos de candidatos que tenham uma boa formação. O Estado brasileiro está com um nível de endividamento interno quase comparável a uma empresa em concordata, em recuperação judicial. Acima de 70% de endividamento, o país fica numa situação impraticável, e já estamos por aí. É preciso que o novo governo entenda os desafios da administração pública e tenha força política para tomar as medidas necessárias. E a preocupação não deve ser só com o presidente que vamos eleger, mas com o Congresso, também. Sua renovação pode contribuir muito para as reformas necessárias. É muito importante, também, que o presidente que for eleito saiba negociar com o Congresso. Já tivemos presidente que não soube negociar e tentou dobrar o Congresso. Acabou caindo.  Eu espero que agora os brasileiros escolham o candidato que tem melhor conhecimento da administração pública, experiência  e aptidão para negociar com o parlamento e também com o Judiciário. Diante do tamanho da crise, é preciso muita capacidade de negociação, porque em princípio ninguém abre mão dos benefícios que tem. E se ninguém abrir mão de benefícios, não se vai a lugar nenhum, não se consegue reduzir o Custo Brasil, nem remodelar o país.

Remodelar em que aspectos especificamente? 
Dentro da democracia, precisamos construir um país mais sério. Não se tinha noção do nível a que chegou a corrupção, e de como ela deteriorou todo o país. Como pode?  Precisamos reagir. A corrupção vem lá de cima, na política, e acaba envolvendo todos os setores da vida do país. E com a corrupção vem a violência. São os dois grandes problemas que o país tem de resolver. Mas não se resolve assim... passando a mão na cabeça. É preciso punição exemplar para quem sair da lei. Ao mesmo tempo, terá de haver uma negociação muito forte em nosso país para que possamos ter um nível de despesa pública condizente com a arrecadação. A situação, hoje, é muito preocupante por causa de governos populistas. O que é um governo populista? É o pior tipo de governo que nós podemos ter hoje no mundo. Porque usa recursos do governo para atender à classe mais pobre ou, a grosso modo, para comprar votos e ficar com a população em suas mãos. Isso me preocupa muito. É preciso pôr um basta nesse tipo de governo, que infelizmente se expandiu para diversos países. Precisamos de um governo que  valorize a pessoa humana e mostre que o trabalho é o que valoriza o homem. É aquela história do pescador. É preciso ensinar a pescar, e não dar o peixe.

Por falar em trabalho, como definir esse meio século na Coamo? 
Estou completando 50 anos de Campo Mourão. Comecei o trabalho em 1968, quando cheguei aqui. Depois, em 1969, seguiu-se um trabalho grande de cooperativismo através da extensão rural. Antes da criação da Coamo, teve todo um trabalho prévio com lideranças entre 1968 e 1969. Em novembro de 1970, fundamos a Coamo. A coisa não ia para frente, era toda uma história de dificuldades que tivemos... E eu acabei sendo convidado para ser gerente. Depois, a partir de janeiro de 1975, assumi como presidente. São 42, 43 anos de presidência. Cada tijolo que tem aqui ajudamos a montar.

E nem pensa em parar?
(Risos) Essas coisas não sabemos, pois, ao chegar a um nível de idade, tem um limite... Um limite de idade, de saúde. Eu tenho saúde. E enquanto tiver saúde, não posso virar as costas para a cooperativa. Estou à disposição, mas com a grande preocupação de preparar gente para o futuro. Isso já estamos fazendo, para poder dar continuidade à Coamo. Não fizemos a Coamo para uma ou duas gerações, já estamos na quarta. Fizemos para toda a vida. E nós estamos preparando a cooperativa para profissionalizar a gestão – Conselho e diretoria contratada tocando a cooperativa. A Coamo é uma grande empresa, cada vez mais precisa ser administrada com gente competente. Para ter continuidade. 

O senhor frequentemente se utiliza do termo “cooperativismo de resultados”. O que significa, concretamente? 
O que sempre pensamos quando fundamos a Coamo é em praticar um cooperativismo de resultado. Eliminar certos problemas de administração, principalmente o paternalismo, que beneficia poucos... Nós temos a preocupação de trabalhar visando a resultados, para mantermos a cooperativa bem capitalizada – o que não é simples. Por isso, desde o começo, fizemos os estatutos próprios para manter a cooperativa nesse caminho. Há alguns pontos que a gente ataca para preservar esse modelo. Procuramos estar sempre capitalizando, dando bom resultado aos associados e devolvendo as sobras ao cooperado na proporção com que ele operou conosco. Ele sabe disso, acompanha bem de perto, e viu que a situação é esta: nós precisamos estar bem capitalizados para poder atender às necessidades de todo o quadro social. Por exemplo, temos, com a capitalização, mais ou menos R$ 1,5 bilhão de capital na mão do cooperado. Temos mais R$ 1,5 bilhão da Credicoamo, que favorece os associados. Diferentemente de outras cooperativas de crédito, a Credicoamo é uma cooperativa dos associados da Coamo, exclusivamente. Isso faz com que ela também financie as despesas de custeio e os investimentos da Coamo para podermos plantar, e tudo mais. Essa questão da capitalização, junto com uma boa administração, sem paternalismo, com muita seriedade, nos trouxe sucesso nesses 48 anos de Coamo, que completaremos em 28 de novembro de 2018.

Em que aspectos o cooperativismo brasileiro ainda precisa evoluir, no ponto de vista de governança?
Creio que, na Coamo, estamos no caminho certo. A nossa missão é dar a maior rentabilidade para o nosso quadro social, modernizando, buscando resultado através da industrialização, da assistência técnica, do aumento de produtividade. Também trabalhamos no sentido de estimular a diversificação de renda da propriedade e promover a industrialização dos produtos dos nossos cooperados. Estamos fazendo isso na medida em que seja viável economicamente, não simplesmente por industrializar. Falando em termos gerais, não vejo uma falha grande no sistema cooperativista.  Um dos pontos que já temos programado aqui na Coamo é a profissionalização, pois uma empresa muito grande tem de ser administrada por uma diretoria contratada e administrada por um Conselho de Administração, que são os eleitos no conselho de cooperados para cobrar resultado dessa diretoria contratada. Esse é um modelo que está começando a ser implantado nas cooperativas brasileiras. Eu acho que é o que vai dar certo.

Como qualquer empresa...
Não deixa de ser o modelo de empresa. Companhias familiares acabam tendo um conselho da família, mas a administração é feita por um pessoal contratado e competente. Aí a empresa não tem limite de crescimento, vai se expandir de acordo com a necessidade. No caso da cooperativa – já que não deixamos de ser uma empresa, mas ainda uma cooperativa –, estamos voltados para o quadro social. Então não há muito interesse em botar filial nos Estados Unidos, na Europa. Não é o nosso negócio. Nós queremos produzir e exportar para todos os países do mundo, como estamos fazendo, e ter toda essa estrutura de indústria, portos. Temos uma estrutura no Porto de Paranaguá, que estamos modernizando, adquirimos mais um terreno em um porto de Itapoá, em Santa Catarina. É importante ter um porto próprio no futuro, já que esse de Paranaguá é concessão do governo, de modo a irmos evoluindo cada vez mais na questão da exportação e até da importação. Mas não temos, por exemplo, ideia de associação com outras empresas. A Coamo é uma cooperativa que age num modo singular, e estamos avançando cada vez mais nessa linha: crescer, capitalizar e dar cada vez mais vantagem financeira para o associado.

Existem muitas cooperativas que não têm escala suficiente e poderiam unir forças com outras. Há pouca abertura dos dirigentes para isso?
Isso realmente é um problema. No nosso caso, nesses 48 anos, incorporamos dez cooperativas, justamente porque elas não tinham estrutura adequada. Entraram em dificuldade e acabamos incorporando, da região mais ao norte, depois no sul, e ao oeste  do Estado também. Hoje, se olharmos as cooperativas agrícolas do Paraná, temos uma estabilidade boa. Vejo poucas com problemas econômicos. Mas, no Brasil, há essa dificuldade, um certo bairrismo, uma coisa mais regional. Mesmo que uma cooperativa não esteja em boas condições financeiras, é um pouco complicado viabilizar uma associação com outra cooperativa. Não é fácil definir quem vai comandar, etcétera. Parece que a Europa teve, ou ainda tem, esse problema, mas eles vêm mostrando um pouco mais de facilidade para fazer esse tipo de associação. Aqui no Brasil, praticamente só há fusão ou associação quando a cooperativa entra em dificuldade econômica. Pelo menos até agora, não se vê no Brasil aceitação à ideia de fusão de cooperativas pelo simples fato de ambas pretenderem se unir para crescer. Mas eu vejo campo para isso, ou seja, para que duas cooperativas se associem com o objetivo de fazer um trabalho maior, com mais musculatura. No entanto, dentro do sistema tem quem pense que uma cooperativa não pode ser muito grande, tem de ser pequena. E há também quem ache que tem de ser grande. O tempo vai dizer qual visão vai prevalecer. Já se falou que o Paraná tem muitas cooperativas. Que o ideal seria reduzir o número de cooperativas para elas ficarem mais fortes e atenderem a um número de associados maior, e para que possuam mais indústrias. Isso tudo é possível, mas tem uma questão aí. Não diria que é bairrismo, mas é uma questão de lideranças que vão se formando localmente. Mas, se houver interesse em se associarem, numa região mais ou menos próxima, acho que cabe a fusão de algumas cooperativas que tiverem interesse.

Geralmente, as cooperativas pequenas só se mobilizam quando estão num grau agudo de dificuldade. No caso da Coamo, a maior singular da América Latina, não há zona de conforto. O senhor até usa a metáfora da “toalha molhada”. Pode explicá-la? 
Em um negócio, não queremos simplesmente comprar e vender, mas comprar e vender bem. Então, os negociantes da Coamo têm de tirar o máximo. É como se fosse uma toalha molhada: você vai torcendo, torcendo, até a última gota. Nós queremos a última gota. Nesse sentido, falamos para negociar bem. Se o cooperado vendeu soja a 100, nós perguntamos primeiro: você paga 100? Então se vende a 100, tá bom, não há resultado nenhum. Mas se o cooperado fixou 100, nós vamos vender a alguém que paga o máximo possível, a última gota, 105, 107. Não é simplesmente ter pra vender porque o cooperado fixou, nós queremos vender bem. É isso que a gente fala: quero ter a última gotinha.

O cooperativismo se comunica bem com a sociedade? Já houve incômodo com o nível de incompreensão ou ignorância que certos segmentos da sociedade têm em relação ao cooperativismo?
Nós chegamos a um nível de conhecimento da comunidade em que não sentimos mais esse problema. Mas não vou dizer que nunca houve. Em cidade pequena, há uma ciumeira: por que optamos por ter uma cooperativa, em vez de ter uma empresa? Então, tem essa concorrência. Mas hoje não vejo mais tantos problemas assim, porque a cooperativa assumiu sua função e está prestando um grande serviço ao quadro social e também à comunidade. Até houve épocas em que alguém pensava: “Puxa vida, o cara está enxergando uma coisa que nós não vimos, poderia ser nós, mas esse cara está aí”. Mas eu não vejo mais esse problema. A concorrência sempre existe. Convivemos com a concorrência, hoje sem muitos problemas. Fazemos questão, inclusive, de ter uma participação muito grande na comunidade, envolvendo desde os nossos gerentes até os superintendentes, para trazer empresas para cá. Já fomos responsáveis por empresas que queriam vir. Oferecemos apoio para se instalarem aqui. Temos um bom relacionamento. E esse relacionamento se dá através de associação comercial, sindicatos. Claro que, se alguém está no ramo, ele não fica satisfeito porque o outro está crescendo, e ele ficando para trás. Mas não vejo grandes problemas hoje.

O senhor é reconhecido como um dos grandes líderes do cooperativismo no Brasil. Qual foi o grande líder que lhe serviu como inspiração?
Quando eu morava em Brusque, trabalhava nas Indústrias Renaux de Tecidos. Mas era em um supermercado, uma loja de departamento de tecidos, secos e molhados, que era o grande negócio deles na época. Eu carregava as compras. Tinha um gerente que me perseguia um pouco, porque eu sou canhoto e tenho uma letra feia, então ele pegava no meu pé. E eu caprichando, fazendo caligrafia. Estava em um ponto da minha vida que eu não queria mais estudar. Meu pai pegava no pé e dizia: “Se você não quer mais estudar, vai trabalhar”. Aí eu disse: “Tá bom, vou trabalhar”. E fui trabalhar nessa firma. Mas aí meu chefe de escritório me viu carregando as compras e me levou para o escritório. Esse chefe foi um líder para mim. Também tive amigos em que eu me espelhava. Numa altura da vida, eu achei que, entre não ter nada ou estudar, o negócio era estudar. Percebi isso e botei na cabeça que tinha de estudar. Fui fazer o ginásio noturno na época. Botei na cabeça que queria ser agrônomo, fui para Curitiba. Depois, em Curitiba, servi o Exército, e fiz o Científico num colégio estadual. Passei em Agronomia, entrei no sistema de extensão rural. Gostei disso, era o meu negócio. Gostava de agricultura, não sei se por causa da minha mãe. Em Brusque, não tinha lavoura de extensão.  Acabei vindo para Campo Mourão. Nunca tinha ouvido falar em Campo Mourão, mas topei a parada. Em Santa Catarina, não havia cooperativismo porque praticamente não tinha agricultura, era mais indústria... Na Emater, que antes era Acar, fiz curso de cooperativismo. O cooperativismo estava bem no começo quando fundamos a Coamo. Teve alguns líderes, por exemplo, o pai de Roberto Rodrigues (Antonio José Rodrigues Filho), que foi o primeiro presidente da OCB, a Organização das Cooperativas Brasileiras. Então, não houve uma única pessoa líder, espelho mesmo. Fui bebendo de várias fontes e querendo fazer o melhor sempre. E deu certo.