“É mais confortável adiar o plano de sucessão”, critica Werner Bornholdt

Apenas uma de cada quatro empresas familiares brasileiras passa dos 24 anos de existência, ou seja, de uma geração. A principal causa, atesta o consultor Werner Bornholdt (foto), é que as companhias – temerosas em relação ao futuro – adiam constantemente o planejamento sucessório. Essa atitude, porém, pode significar a pá de cal dos negócios. “Um pretexto comum é que há necessidade de maior preparação. Mas, realmente, se trata de receio em relação ao desconhecido. É mais confortável adiar a questão”, alerta Bornholdt nesta entrevista exclusiva ao Portal AMANHÃ. 

Bornholdt é o idealizador do Encontro de Empresas Familiares (ENEF) que reunirá em Gramado (RS) nos dias 12 e 13 de abril nada menos que 26 cases de companhias que conseguiram planejar a sucessão por gerações. Apenas membros de famílias empresárias poderão participar dos painéis. Pesquisadores, por exemplo, precisarão ser aprovados pela coordenação. A inscrição individual custará R$ 2.100 (até esta terça, 5 de abril) e R$ 2.500 (a partir de quarta, 6) e pode ser feita no site do ENEF. 

Acompanhe, a seguir, os principais trechos da entrevista do consultor que acumula mais de três décadas de experiências com empresas familiares. 

Como o senhor avalia o grau de gestão da sucessão das empresas familiares brasileiras em geral e no Sul em particular?
No Brasil é algo incipiente, pois ainda estamos, em geral, com empresas onde a primeira geração ou mesmo a segunda esteja à frente da gestão. No sul há avanços muito grandes, mas o processo de planejar a família empresária ainda é muito embrionário. Falta, na minha opinião, senso de sustentabilidade. São poucas empresas realmente preocupadas com o tema. Tanto é que 80% das empresas familiares brasileiras não passam dos 24 anos de existência. São pouquíssimas as que ultrapassam a segunda geração. 

Isso ocorre por falta de profissionalização ou por falta de convicção?
As duas coisas estão ausentes. A convicção, talvez, seja o fator mais delicado. Falta um olhar para o longo prazo onde se planeje os próximos 25 anos, 50 anos. É comum fazermos cinco reuniões preliminares para discutir com determinada empresa como vamos trabalhar a sucessão. Porém, é comum que ao menos metade delas desiste do projeto ou adiam o início do processo. Um pretexto comum é que há necessidade de maior preparação. Mas, realmente, se trata de um receio em relação ao desconhecido, pois quando se fala de futuro, se trata de algo incógnito. É mais confortável adiar a questão. Já do ponto de vista da profissionalização, não há um entendimento do que precisa ser estudado para que a sucessão ocorra de forma mais natural possível. Ou seja, conhecer os processos de governança que são relativamente novos no Brasil. Há três décadas não se falava em governança e muito dificilmente em processo sucessório. 

Além dessas dificuldades, existe alguma forma de preconceito ao se deflagrar um processo sucessório dentro de uma empresa familiar?
Sim. Geralmente há certo preconceito enraizado nas próprias empresas familiares quando existe a possibilidade de uma mulher assumir o comando dos negócios. É raro de se ver jovens mulheres comandando empresas. A tendência é que o homem deve comandar o negócio, pois a mulher ainda é bem preterida. No Brasil, as mulheres não passam de 2% das vagas dos conselhos de administração, por exemplo. Em países europeus, como Alemanha, Holanda ou Bélgica, esse índice chega a 25%. Em resumo, estamos diante de um fenômeno mundial. Porém, no Japão essa discriminação é ainda mais acentuada. Por lá, os homens adotam os sobrenomes das esposas para dirigir empresas. 

E como são, no seu modo de ver, os jovens sucessores atualmente?
Existem dois extremos: uma parte deles não quer trabalhar e nem lidar indiretamente com a empresa familiar enquanto outro grupo acha evidente que trabalhará no negócio criado pelos pais. No meio, há jovens mais preocupados com a sucessão e que procuram se preparar. Há um nível de empreendedorismo muito grande no Brasil – mais do que no continente europeu até.  

O seu mais recente livro [Sucessão – O Processo Sucessório nos Negócios, na Gestão e no Patrimônio, R$ 89 ] apresenta uma evidente preocupação com as disputas de patrimônio nas empresas familiares. Como chegar a um consenso?
Realmente é um tema delicado. Tanto é que no trabalho concreto de governança deixamos a questão societária para o final. Antes, é preciso alinhar valores que a empresa apresentará para seus diferentes públicos. Em uma companhia, há muitos mais interesses econômicos convergentes do que divergentes. Ao encontrar pontos comuns entre as divergências, é mais fácil encaminhar o processo como um todo. O passo seguinte será discutir como será a empresa uma geração adiante, algo que parte de uma conversa com os jovens, pois é geralmente com eles que as regras começam a ser estabelecidas – principalmente aquelas envolvendo patrimônio, gestão e o negócio propriamente dito. Na verdade, ao fazer uma sucessão, se fazem três sucessões envolvendo essas três bases citadas anteriormente. Também é preciso saber como serão os novos modelos de gestão no futuro, quais tecnologias perdurarão ou mesmo como estará a capacidade de caixa da companhia para definir o melhor plano possível de sucessão.