A bola não entrou por acaso: como o Grêmio chegou ao topo

A cavadinha de Luan para vencer de forma suave e surpreendente o goleiro do Lanús, na decisão da Copa Libertadores da América de 2017, traduziu a magia do futebol como expressão de arte. Mas, entre as várias reações que o gol ensejou pelo mundo, talvez seja preciso dizer que a discreta e quase singela eficiência do camisa 7 gremista naquele lance admite mais uma interpretação. É um emblema da habilidosa articulação de Romildo Bolzan para conduzir o clube ao fim de um longo jejum de títulos nacionais e internacionais, aplicando um “chapéu” em algumas marcas registradas do modo brasileiro de gerir futebol. Em vez de personalismos, discrição e senso de equipe - e o culto a uma palavra que machuca ouvidos dos boleiros: governança.

Para o público de AMANHÃ, a conquista da América pelo Grêmio é um desfecho que, se não podia ser previsto, também não chega a ser propriamente uma surpresa. Em 2015, em entrevista concedida a Eugênio Esber, Conrado Esber e Wagner Lettnin, Romildo explicava a decisão de romper com modelos tradicionais de gestão no futebol.

Registre-se que, à época, Romildo não era um nome incensado pela torcida gremista. Estava tomando decisões difíceis e impopulares. O texto de AMANHÃ deixava isso muito claro:

- O primeiro ano da gestão de Romildo Bolzan como presidente do Grêmio começou difícil. No discurso da posse, tal como um profeta do apocalipse, o dirigente alertou que a situação financeira que encontrou era tão alarmante que o clube poderia ‘sucumbir’. Assustados, os torcedores gremistas viram a debandada de alguns dos principais jogadores gremistas, como o meio-campo Zé Roberto e o centroavante Hernán Bárcos e o presidente, um nome até então desconhecido nos meios esportivos, não demonstrava a menor intenção em abrir os raspados cofres do clube.

            Confira, a seguir, uma edição especial da entrevista exclusiva concedida por Romildo Bolzan à Revista AMANHÃ, na concentração para o jogo contra o Joinville, pela 19ª rodada do Campeonato Brasileiro de 2015.  

Desde 2004 o Grêmio tem em seus estatutos dispositivos para a formação de conselhos de administração mais puros conceitualmente, com um CEO de alto nível que gerencia todo o clube e se reporta semanalmente aos conselheiros. Esse modelo está funcionando?

Eu te diria que sim. É que tem vários componentes culturais. Às vezes você não pode exigir de alguém com  responsabilidade administrativa, gerencial e corporativa do clube, que se transforme por conta de uma questão interna. Há uma questão de mais de 100 anos que as pessoas levam.  E nós temos que ter respeito a essas culturas. Então tivemos aqui CEO’s, gerentes, pessoas responsáveis do ponto de vista executivo, mas faltava a rotina do próprio Conselho de Administração. Conosco se estabeleceu a rotina de que semanalmente, segunda-feira às 17 horas, o Conselho se reúne com o CEO e bota todas as rotinas em dia. Sejam matérias pequenas, matérias médias, estratégicas, de alto nível... Tudo passa pelo Conselho de Administração. O nome do técnico, inclusive, passa pelo Conselho. Isso no futebol poderia ser um tabu, a decisão ficaria restrita ao presidente e ao departamento de futebol. E essa sistemática era parte da cultura do clube, e nós, que não tínhamos a cultura do clube, resolvemos fazer o processo inverso: reuniões sistemáticas, valorização de todos os assuntos, e, principalmente, transformar isso em decisões colegiadas para serem executadas pelo CEO.

O senhor diria que o Roger Machado foi escolhido pelo Conselho de Administração? Isso configuraria uma novidade no mundo do futebol, porque normalmente a escolha do treinador é uma decisão autocrática do presidente ou do diretor de futebol...

Nem só autocrática, mas monocrática. Principalmente monocrática, e com conteúdo de personalidade, {como a indicar que} "aqui foi feita uma escolha pessoal". Não. O nome do Roger foi plenamente debatido no Conselho de Administração do Grêmio. Embora a proposição fosse minha, eu sugeri o nome dele para debate e os seis membros do conselho de administração opinaram. E nós chegamos a um consenso, todo mundo avaliava dentro da mesma linha: novidade, competência, capacidade, aposta e principalmente a perspectiva de fazer um projeto interno, projeto do clube que modificava valores culturais. Não tínhamos mais ninguém de fora, tínhamos pessoas que estavam sendo promovidas e ascendendo dentro da escala do Grêmio. Por mérito.  Isso foi um processo que passou também pela avaliação do Conselho de Administração e pelo departamento de futebol. Às vezes, por incrível que pareça, a gente escuta essa história de que decisão em colegiado significa abdicar da decisão, mas não é isso. Tu levas a tua convicção. Meu processo de decisão passa por muitas consultas: embora eu tenha o meu juízo, eu procuro fazer uma média para aperfeiçoar o processo de decisão. O conselho de administração foi decisivo para a contratação do Roger. O conselho de administração do Grêmio é o presidente e mais seis. E da reunião participam mais três: o secretário geral do Conselho, o secretário adjunto, o chefe de gabinete da presidência e o CEO. Ocasionalmente pessoas convidadas. Mas quem tem direito a voto e decisão são os seis conselheiros e o presidente. Então, na verdade, não são 300 conselheiros, o poder legislativo do clube, que é o conselho deliberativo. Ali sim se estabelece a política administrativa de gestão, planejamento estratégico... Mas os seis mais o presidente definem a política geral do clube.

O senhor chegou a presidência sendo desconhecido para muitos observadores do futebol, que puseram em dúvida sua condição de liderança. O senhor chegou enfrentando essa desconfiança vinculada à falta de conhecimento que havia e com resultados fracos no início da temporada. A pressão para que o senhor saísse da política de austeridade e abrisse os cofres foi muito grande. Como foi enfrentar aquele momento?

A eleição do Grêmio aconteceu em outubro e o processo de diagnóstico aconteceu até dezembro, quando ocorreu a posse. Eu levei a sério esse processo. Achei extremamente necessário colocar tudo de ponta-cabeça. Embora tenha sido vice-presidente do conselho de administração na gestão passada, aquela era uma situação, e a presidência do clube é outra situação. Eu resolvi entrar a fundo em todos os diagnósticos. Chamei vários setores do clube e fiz o meu diagnóstico. E o meu diagnóstico eu resumi no discurso da posse:  O Grêmio passará a viver um momento de austeridade sob pena de sucumbir. E quando tu determinas um planejamento para a gestão, tu buscas alternativas. Então decidimos pela austeridade, ou seja, o Grêmio vai fazer o enfrentamento de todos os processos de dificuldade, de gastos excessivos. Cuidar da racionalização desses gastos, que não envolveu apenas o elenco do futebol, mas o clube por inteiro. Com a chegada do CEO fizemos um projeto mais amplo ainda. Para um ano com determinado cenário; para dois anos com um cenário de mais razoabilidade, com vendas de jogadores; para um cenário de três anos com menos vendas de jogadores e para um cenário de quatro anos sem nenhuma venda de jogadores, apenas com as receitas contratualizadas. Ou seja, sem nenhuma venda de jogadores o Grêmio poderá ao final de quatro anos estar equilibrado do ponto de vista das finanças. Para isso, teria que haver algumas quebras de paradigma. A reestruturação das despesas, o primeiro foco. Hoje o Grêmio já reduziu suas despesas ordinárias em torno de 16%, e trabalhamos na expectativa do aumento de receitas também. Já realizamos um aumento de 7,5% e contamos ainda com a aquisição da operação da Arena. Esse acreditamos ser o maior fato econômico que vem pela frente para darmos o salto de qualidade nesse sentido. Feito esse processo de diagnóstico, nós atualizamos nossa despesa com futebol. Hoje são R$ 5,2 milhões/mês bruto, ou seja, direitos de imagem, encargos, salários, tudo. E nós estávamos em um patamar muito superior.

A despesa com futebol era o dobro?

Era. A nossa economia já nesse segundo semestre será de R$ 11 milhões/mês, da folha praticamente, com todas as suas desonerações. E claro, o clube já baixou cerca de 10% do seu pessoal e assim vai pela frente. Se nós não tivermos nenhuma receita extraordinária, como vendas de jogadores ou outra situação específica, nós vamos trabalhar em um cenário de quatro anos para buscar o equilíbrio. Nós já estamos projetando o equilíbrio da gestão para o segundo semestre desse ano. No final desse ano, projetamos um equilíbrio de gestão. É claro que podemos chegar em dois anos, também, se tivermos receitas extraordinárias. Embora a aquisição da Arena seja uma despesa, o Grêmio terá sim muito mais receitas pela perspectiva de triplicarmos o número de sócios e passarmos de um patamar de R$ 4 milhões para R$ 10 milhões. Isso vai nos dar autossuficiência, se nós considerarmos os ativos do futebol que o Grêmio tinha no começo do ano, com as quebras que fizemos e as vendas que fizemos, com a gestão de tirarmos jogadores importantes e ficarmos com jogadores com o perfil que nós queríamos. Perfil de grupo, de coletivo, de harmonização. O grupo do Grêmio hoje é extremamente uniformizado, compactado, intelectualizado, no sentido de não ter estrelas e compartilhar os resultados. Não é pela dificuldade emocional do grupo que nós vamos sucumbir. Podemos sucumbir tecnicamente, mas por equilíbrio das pessoas e pela forma como elas se comportam eu poderia te dizer que temos um capital humano muito bom.

Há rumores de que o Grêmio já concluiu a negociação pra venda dos naming rights da Arena. Isso procede?

Não, não procede. O Grêmio contratou uma empresa para trabalhar o plano de negócio da Arena a partir da sua gestão, e essa questão está sendo construída, e os nossos parceiros, sim, é que têm estratégias para tudo isso, É para quem nós estamos nos reportando, é em quem estamos buscando essa consultoria, esse planejamento todo para desenvolvimento da potencialidade plena da questão econômica e financeira da Arena. Temos parceiros pra isso. Mas eu te diria que isso é um projeto e não é uma segurança de que as coisas vão acontecer. Vem com o tempo.

A fórmula de divisão das receitas oriundas dos contratos de TV lhe causa indignação ou inconformidade?

Não me causa indignação, mas me causa preocupação por conta do desequilíbrio. Não podemos privilegiar clubes por conta de situações de torcida, por conta de critérios mercadológicos simplesmente e achar que estamos contemplando o financiamento mais rico do futebol brasileiro. Se nós ficarmos só nisso, vamos virar rigorosamente uma Espanha... Então, para mim, não dá. Eu defendo um critério que passa pela questão mercadológica, mas que passa também pelos critérios técnicos e que passa também pelos critérios de competitividade nas questões de melhor desempenho. Por exemplo, o Grêmio, por muito tempo, foi o primeiro do ranking brasileiro. Que mérito teve com isso? O Grêmio levou cento e tantos anos para criar um mérito esportivo de alta performance,  de ser campeoníssimo... Mas chega na hora do financiamento da repartição das receitas, embora todo o seu mérito existente, o único critério que se leva é o critério mercadológico!  É justo? Não é justo. Então o Grêmio quer compartilhar todos esses resultados e criar um ranking por conta disso. Quer dizer, considerar quem tem melhor desempenho do ponto de vista do critério mercadológico, quem tem melhor desempenho pontuado pelo critério esportivo, quem tenha todo um processo que possa ser justo na formação disso. E o que mais me preocupa nesse processo é exatamente a questão do equilíbrio técnico. Eu não posso colocar times lá em cima e times lá embaixo sem nunca ter a perspectiva de crescimento daqueles por conta de um equilíbrio técnico financeiro. Competência técnica às vezes um time com pouco recurso consegue. O Grêmio nesse momento, por exemplo, com todas as dificuldades financeiras, está competindo em alto nível.  Então o que nós estamos programando e planejando é podermos equilibrar as receitas dos clubes, que se financie de uma maneira mais equitativa, de modo que todo mundo tenha perspectiva de disputar um campeonato relativamente equilibrado. Então o financiamento de televisão não deve estar rigorosamente voltado para critério meramente mercadológico, mas também, para mim, para um critério rigorosamente também técnico. E acho que isso tem que ser colocado com muita força nesse debate que vamos fazer lá no comitê técnico da CBF.

Como foi  selecionado e de onde veio o CEO do Grêmio da sua gestão?

Nós tínhamos quatro currículos. Entrevistamos praticamente os quatro, e então...

Quatro currículos indicados politicamente?

Não, indicados por pessoas que poderiam ser avaliadas. Alguns se apresentaram por conta própria e, alguns, outras pessoas indicaram. Fizemos consultas e fizemos também avaliações  pessoais, e o escolhido foi entrevistado pessoalmente por todo  conselho de administração: eu, como presidente, mais seis vice-presidentes. E optamos pelo Gustavo Zanchi, que é egresso do Grupo Tigre, da Tubos e Conexões Tigre, de Joinville. Nunca tinha participado de nenhum clube de futebol, nunca teve gestão de futebol. Embora seja gaúcho e gremista, ele nunca teve nenhuma vivência interna em gestão de clubes. E conosco ele veio pra cá e eu quero te dizer que é uma grata satisfação, é uma pessoa que simplificou os nossos processos  de decisão. Ele ajustou, organizou, sistematizou. Ele nos dá os cenários e nos ajuda muito a decidir do ponto de vista político. Ele executa com muita competência e perfeição as questões que o conselho de administração encaminha. Então esse processo foi impessoal e de pleno mérito. Não tem ninguém que escolheu ele por conta de vínculos do esporte. Ao contrário, é uma pessoa que não tinha nenhum vínculo, nenhum clube na sua vida inteira profissional, e veio para cá e ajudou a sistematizar exatamente todas essas planificações que o Grêmio tem hoje e que, como eu disse, pode levar de um a quatro anos, mas nós vamos conseguir o equilíbrio nesse período.

A gestão implantada no Grêmio passa a ser observada fora do Sul. O que o modelo seguido pelo Grêmio tem a ensinar a outros clubes, em termos do que fazer e do que não fazer, no campo da gestão?

Primeiro lugar, austeridade. Segundo lugar, não desenvolver um processo autofágico politicamente, no plano interno. Um processo de oposição é um processo que pode existir, mas não tem que ser um processo autofágico de absoluta destruição de quem não está no poder. Um processo de colaboração recíproco de todos os lados, um processo de gestão em que não pode haver vacilações. Se eu tenho no meio do caminho processos diferentes, processos que possam ser, às vezes, contraditórios ou de fáceis respostas com outros métodos, não vacile. Mantenha o seu método. Pode tergiversar uma ou outra coisinha mas não perca teu destino final, teu raciocínio final, tua estratégia final, por que daí tu vais comprometer todo o projeto. Quer dizer, no momento em que tu desacreditares daquilo que tu concebeste, tu vais criar uma situação de extrema dificuldade pra ti mesmo e fragilizar o projeto. O Grêmio fez um projeto no momento mais duro: todo mundo queria contratar, o Grêmio mesmo assim não contratou. Quando todo mundo achava que o plantel do Grêmio era fraco mesmo assim o Grêmio não saiu às compras adoidadamente. O Grêmio tinha convicção que o que tinha na mão podia dar resultado e resolveu privilegiar os métodos, os conceitos, os valores e as pessoas sobre isso. E depois que esse processo começou a dar certo, o que nós fizemos? Nós valorizamos as pessoas que deram certo, porque o Grêmio começou a adquirir mais direitos federativos, mais direitos econômicos. O Grêmio valorizou salários. O Grêmio,  no momento em que os resultados começaram a acontecer, valorizou as  pessoas que fizeram o processo acontecer. Então não desvirtue, não tergiverse, e acima de tudo não claudique em cima das situações quando tu tens convencimento que elas estão no caminho correto. Persevere. Eu acho que o que mais serve para nós nesse momento é a perseverança de um projeto que tem no fundo austeridade, mas também envolve um projeto cultural do Grêmio que sempre deu certo.

Envolve treinar a torcida?

E tem que justificar permanentemente diante da torcida. Fundamentalmente, todas as justificações tem que cair no ouvido da torcida e tem que soar como música boa, porque se a torcida não entende isso como uma música boa, complica bastante o jogo. Isso torna os processos mais difíceis. Eu acho que o processo de clube passa muito por justificação e pela capacidade de dizer para as pessoas, de convencê-las, que o caminho que tu estás cercando, e por onde tu estás caminhando, está correto.