O que se perde

Existe um ditado nas empresascontroladas pelo fundo de investimentos brasileiro 3G e que costuma serrepetido na cervejaria AB InBev: “custos são como unhas, tem de cortar toda asemana”. Foi assim que o grupo adquiriu cervejarias ao redor do mundo e se tornouuma das maiores potências do mercado de bebidas.

Só que cortar despesas,incrementar a produtividade e implementar a famosa política de meritocracia nãoconstitui apenas um choque de gestão, como também um violento choque cultural.Foi o que ocorreu com os funcionários da cervejaria do grupo em Leuven, naBélgica.

Segundo um relato do ValorEconômico, “os belgas gostam do salário que ganham na InBev, mas a nostalgiacontinua forte”. Conforme um operário entrevistado, “agora é sempre a mesmacoisa: dinheiro, dinheiro, dinheiro, e tudo muito rápido. Aqui não há tempopara conversar e nunca se é rápido o suficiente”.

Ainda de acordo com a matéria, “os salários na InBev são osmais elevados do segmento na Bélgica. Apesar disso, não está entre as 10 multinacionaisonde é bom trabalhar, conforme pesquisa anual no país. ‘Somos bem pagos naInBev, mas é muito estressante’, diz um funcionário. ‘Os brasileiros cortaramaté os grupos de pesca, ciclismo, corrida, folclore, que eram fatores demotivação social’”. A matéria completa pode ser lida aqui.

Aparentemente, o choque provocadopela InBev na Bélgica equivale a uma transição do “trabalhar para viver” para o“viver para trabalhar”. O primeiro é um modelo tipicamente europeu; o segundo,norte-americano e asiático.

A InBev tornou-se um negóciomundialmente vencedor, sem dúvida, mas não sem traumas. Como dizia Rousseau, “agente sempre sabe o que se ganha com o progresso. O problema é saber o que seperde”. Os belgas sabem.