Fetiche pode ser fatal

Você tem filhos que estão começando a vida acadêmica, assim como sua irmã, Adriane, que comanda a área editorial. O que vocês têm aconselhado a eles, em termos de gestão de carreira, um tema que é foco da atuação da empresa da família?
Bom, em primeiro lugar, tu sabes que santo de casa não faz milagres, não é?... (riso). Essa tua questão é a pergunta de um milhão de dólares. Eu acho que ninguém tem, ainda, essas respostas. O que a gente sabe é um pouco esse lugar comum – que a maioria das profissões que hoje são importantes daqui a alguns anos não vão mais existir. Que "estabilidade" é algo que não existe mais.... Então aquele conceito de trabalhar a vida inteira numa empresa ou ter uma carreira e uma profissão para sempre é um conceito em desuso. O que eu incentivo mais nos meus filhos é a preocupação com o desenvolvimento de um pensamento crítico... Que eles tenham boa adaptabilidade, boa leitura de cenários e capacidade de reinvenção. Porque, no final das contas, eu espero que a nossa história os inspire. Porque apesar de eu ter sempre trabalhado na mesma empresa, a empresa da família, a gente ao longo de nossa história sempre esteve se reinventando. Reinventamos a nossa empresa várias vezes. Talvez isso possa de alguma maneira possa inspirá-los. O que eu vejo, num plano geral, é que as pessoas vão viver mais e terão de ir estudando e reaprendendo ao longo de toda vida... Ou desaprendendo e tendo que reaprender... É o conceito de lifelong learning de que eu falei... E nessa perspectiva todos vão ter múltiplas e diferentes atividades ao longo do seu ciclo de vida.

É uma visão de vida que, para vocês, leva a uma visão de business, não?
Essa é a convicção que a gente tem. E isso se transfere um pouco para a estratégia que a gente está tentando desenvolver na empresa na forma de soluções educacionais que respondem a estas tendências. Por exemplo, a gente imagina que a tendência seja a de oferecer pílulas de conhecimento, microcertificações... A gente vai um pouco nessa linha. Que aliás eu nem acho que seja uma tendência, e sim uma realidade, já.

É uma realidade que aposenta aquela imagem clássica do diploma como ícone eterno de um estoque de conhecimento que foi adquirido por alguém e que valerá por toda uma vida. O diploma passa a ser uma peça sob questionamento ou, no mínimo, sob revisão constante?
Sob revisão, sim. E aí depende, claro, da área. Uma área onde a diplomação perdeu importância é a de tecnologia. Hoje, um curso ou treinamento ministrado com materiais do Google acaba tendo mais valor em certos casos do que um diploma em ciência da computação. São situações em que se dá valor menos para a carreira acadêmica do que para o conhecimento prático. Isso já está patente no mercado de tecnologia.

Você se referiu à reinvenção constante que a empresa promoveu em sua atuação na área de conteúdo e tecnologia, uma atitude bem mais ousada e desprendida que a dos grandes players do mercado editorial. Por que as editoras brasileiras se deixaram mergulhar em agonia profunda – a despeito de estarem frente a uma crise anunciada e reafirmada ao longo de duas décadas?
A grande explicação é que o setor editorial ainda é uma indústria que é muito orientada para produto e não orientada para mercado. O editor ainda tem um fetiche pelo produto. Esse modelo romântico, digamos assim, funcionou muito bem por muito tempo, porque era uma época em que havia pouca competição e o mercado era pouco dinâmico. O produto era algo exclusivo, e naquele tempo, se você tinha um grande autor ou um grande título a equação estava resolvida por aí, de forma simples. Mas a crise das editoras é basicamente por causa disso – é muito difícil a transformação em uma indústria que é orientada para produto e não para mercado. Segmentando a análise, você tem que considerar os diversos nichos editoriais. E o nicho que eu conheço melhor por ser aquele em que a gente atua é o segmento CTP – Científico, Técnico e Profissional. E eu vejo que este nicho teve uma resiliência maior durante as crises econômicas, até por se beneficiar de algumas questões regulatórias.

Por exemplo...
As exigências do MEC, por exemplo. Houve uma expansão do mercado de graduação no Brasil e as instituições de ensino foram obrigadas a se equiparem, inclusive em suas bibliotecas, para atenderem às regulações do MEC. Isso garantiu por um certo tempo uma boa resiliência a essa indústria na qual a gente trabalha, o segmento científico, técnico e profissional. Mas como eu disse essa resiliência durou algum tempo. Agora, o nosso segmento está sofrendo mais do que mercado de literatura geral até em razão deste fenômeno que eu falei – o descolamento entre a realidade do mercado e o que está apresentado em livros-textos de algumas áreas acadêmicas. A gente sofre muito, também, por causa da pirataria digital. Nos anos 1980, 1990, a gente sofria muito com a pirataria física – os alunos fazendo xerox dos livros. Hoje a pirataria é digital, e essa é praticamente incontrolável. As pessoas compartilham PDFs achando que estão fazendo uma coisa boa para seus amigos, e não percebem que isso prejudica muito a nossa indústria.

Como foram as constantes transformações de vocês, deste o início como Artes Médicas, depois Artmed, Grupo A e agora Grupo +A?
As dificuldades foram nos levando à transformação. Essa nossa indústria sempre foi muito difícil. Sempre tivemos muitos problemas, e o livro está num ponto de inflexão há mais de 20 anos. No começo, era o problema da inflação que acabava atrapalhando muito a gente, porque a nossa cadeia o editor financia a produção do livro e financia a venda. Então nos anos 80 tínhamos o grande desafio da inflação extremamente alta. Depois, nos anos 1990, enfrentamos a reprografia criminosa. E agora, a partir dos anos 2000, vieram estes novos meios, estas novas mídias, que acabam concorrendo com o livro-texto tradicionais e dão nova velocidade à informação. Então, na verdade, a gente fez a transformação mais por medo do que por qualquer outra coisa. Porque a gente antevia que poderíamos ter problemas.

Só medo?
Não sei, é uma tese. Mas o pai era inquieto, ele tinha um gosto por novidade... que eu também tenho. Então entra aí uma questão dos perfis de nós dois, e especialmente o dele. E há um outro fator que eu coloco para explicar porque a gente foi levado a inovar mais do que a média do setor. É o fato de estamos localizados aqui no Rio Grande do Sul. Nós somos a única grande empresa do mercado editorial científico, técnico e profissional que está fora do eixo Rio-São Paulo, e por causa disso nós tivemos, sempre, que ser um pouquinho mais agressivos ou trabalhar com alternativas um pouco diferentes daquelas praticadas pela média do mercado. Em resumo, o medo do que poderia ser o futuro do livro e a dificuldade oriunda de estarmos fora do eixo Rio-São Paulo, além é claro dos nossos perfis, foi o que nos moveu, nos impulsionou, para pensarmos em novos projetos e na ampliação do escopo da empresa. Eu me lembro que na faculdade de Administração eu li o artigo do Theodore Levitt, "Miopia em Marketing", em que ele conta a história de empresas que não perceberam grandes mudanças que estavam a caminho e que iriam tornar irrelevantes os seus serviços e produtos. Era o caso das empresas de iluminação pública que forneciam lampiões. E também das fabricantes de ferrovias que não perceberam que seu negócio era meio de transporte - enxergavam seu negócio apenas como transporte ferroviário. Trazendo estes casos para a nossa realidade, nós procuramos não ser míopes. Procuramos enxergar o nosso negócio não como atividade editorial, mas como educação. E durante um certo ciclo de vida da nossa empresa a gente ofereceu educação através da publicação de livros. Depois, fomos evoluindo e hoje este negócio editorial, para nós, virou a vertical de conteúdo que alimenta as diversas iniciativas da empresa.

Gostaria de recuar até o ponto em que você mencionou a relevância de uma localização geográfica desfavorável, ou seja, a circunstância de ter sede e base de operações no Sul e não no Sudeste. Como isso ajudou o sucesso, se em princípio era um obstáculo?
De novo: é só uma tese. Eu não tenho certeza disso. Mas penso que este atributo geográfico colaborou porque sempre tivemos um pouquinho mais de dificuldade do que as empresas que estavam no centro do país. Pra começar, nosso esforço tinha que ser maior, porque o mercado aqui sempre foi restrito. O principal mercado para as editoras sempre esteve concentrado na região sudeste, principalmente no eixo Rio-São Paulo. Então, já tínhamos este desafio de estar fora do centro, o que nos obrigou a ter uma área comercial mais robusta. Também era mais difícil, pela mesma causa, a captação de autores, e tivemos que nos virar por aqui, no Rio Grande do Sul, até nos darmos conta de que tínhamos aqui um ótimo tecido social e acadêmico. E aí começamos a estimular a produção local. Mas a comunidade acadêmica local não era acostumada a produzir como a comunidade do centro do país, e este foi outro desafio que tivemos de ultrapassar. A diferença podia ser sentida no exterior. Quando as grandes editoras internacionais mandavam representantes ao Brasil, Porto Alegre estava fora da rota. Eles só visitavam Rio e São Paulo. Foi preciso fazer um esforço a mais para entrarmos no radar destas editoras estrangeiras tradicionais que eram fontes importantes de conteúdo para as editoras do segmento científico, técnico e profissional. No final das contas, por tudo isso a gente teve que ser um pouco mais empreendedor.

Seu pai, Henrique, parece ter estabelecido o marco inicial desta resiliência quando prospectou autores e obras nas feiras internacionais do mercado editorial sem falar inglês ou outro idioma estrangeiro, não?
Bem isso. E lá no início da atividade dele, como vendedor de livros médicos, que opção ele fez? Ele foi pelo caminho mais difícil. Enveredou pelo interior, percorrendo as pequenas comunidades mais afastadas. No fim, era mais trabalhoso do que vender nas capitais, onde estavam as grandes oportunidades... Essas pequenas coisas da nossa história são estratégias simples mas acabam denotando um traço de caráter um pouco desbravador que temos, e que leva a gente a não ter receio de ir em frente mesmo quando, por exemplo, enfrentamos dificuldades na cadeia de suprimento do setor por termos sede em Porto Alegre. Mas por outro lado tenho que dizer que a gente tirou partido de estar no Sul porque havia por aqui uma produção científica menor, mas de qualidade, e nós pudemos publicar esta produção quase que com exclusividade.

"O que a gente entende e defende hoje é o conceito do longlife learning. Não dá pra parar de estudar nunca. É um pouco esse lugar comum - que a maioria das profissões que hoje são importantes daqui a alguns anos não vão mais existir. ´Estabilidade´ é algo que não existe mais....É preciso adaptabilidade, capacidade de leitura de cenários"

Curiosamente, esta posição distanciada dos grandes centros não impediu o grupo de vencer players hegemônicos do Rio e de São Paulo quando houve uma disputa pela aquisição das operações da McGraw-Hill no Brasil. O que pode ter determinado a preferência da McGraw-Hill por vocês?
A gente não teve acesso aos bastidores da decisão da McGraw-Hill, mas o que talvez tenha feito a negociação pender em nosso favor foi o fato de a gente já ter, em paralelo ao negócio editorial tradicional, uma iniciativa de educação médica continuada, o que era algo diferente na comparação com outros players. A gente já tinha uma experiência com B2C, um acesso ao leitor, ao cliente final, que as outras editoras não tinham. Isso nunca nos foi declarado, mas a tente imagina que este tenha sido o fiel da balança a nosso favor, uma vez em que em outros aspectos havia concorrentes com alguma vantagem competitiva sobre nós nesta disputa pela McGraw-Hill. Ter uma operação B2C na área da saúde, que é extremamente importante no portfólio da McGraw-Hill, pode ter sido decisivo pra gente.

Você disse que um erro cometido pelo mercado editorial é ter um certo fetiche pelo produto. São empresas orientadas para produto e não para mercado. Diante do advento de novas tecnologias e suportes de leitura, a pergunta é: o livro impresso acabou? Você ainda lê?
Estou sem ler um livro físico há apenas 12 horas... (riso). Porque eu continuo lendo livro impresso. Eu gosto de livro físico. E tenho até lido cada vez mais em livro impresso. Acho que nesta análise a tente tem que separar as categorias. Em literatura geral, o livro impresso ainda funciona, mas sofre a concorrência das muitas formas de entretenimento que a gente tem hoje: o streaming de filmes e séries se somando à TV aberta e a TV por assinatura, plataformas digitais como o YouTube... O desafio sofrido pela literatura geral é a competição com estes múltiplos e atrativos meios de entretenimento que a capturam a alocação de tempo das pessoas. Mesmo neste contexto a literatura geral vai continuar existindo, mas é uma indústria que, embora madura e estável, não tende ao crescimento.

E no segmento técnico, científico e profissional, qual é a perspectiva do livro impresso?
É exatamente neste nosso segmento que o livro impresso enfrenta seu maior desafio. Hoje há formas alternativas de aprendizagem. O conhecimento está a um clique de distância. As novas gerações estão mais afeitas a esta realidade. Eles conseguem aprender mais com vídeos do que com livros. E tem muito conteúdo de qualidade disponível nestas novas mídias. Além disso, o nosso mercado enfrenta o problema da pirataria digital, que virou uma prática comum – hoje, as pessoas nem se dão conta de que estão incorrendo em crime. A gente vê estes grupos de WhatsApp que são formados por um interesse profissional comum. As pessoas distribuem ali PDFs completos de livros profissionais achando que estão fazendo uma coisa boa.

Em que medida a existência de formas alternativas de aprendizagem ameaça o livro impresso no segmento científico, técnico e profissional?
Há o problema da defasagem de conteúdos. Em algumas áreas o conhecimento é mais perene. Em outras, no entanto, o conhecimento está mudando de forma muito dinâmica e os livros-textos têm mais dificuldade para acompanhar esse processo. Por isso eu digo que a área que está enfrentando e ainda deve enfrentar mais dificuldades no curto prazo é este segmento científico, técnico e profissional. Não acho que o livro vai desaparecer, mas tende a um declínio em seu mercado, principalmente quando olhamos para as novas gerações. Eu tive uma experiência muito curiosa aqui na empresa um pouco antes da pandemia. Fizemos um focus group com estudantes de medicina da UFRGS. Era incrível ver como eles se conduziam. Eles conectavam os laptops e os Ipads e a gente via o tanto de conteúdo que eles tinham ali. Tudo superorganizado, e feito de maneira colaborativa. Eram estudantes que tinham muito conteúdo, mas não tinham hábito de consumir livros. Foi muito pedagógico, para nós, vê-los em ação, conversar com eles. Ao final, demos um livro de presente para cada um deles e era impressionante perceber o carinho com que eles pegavam o livro. Ficaram muito felizes e acariciavam os livros. Ficou evidente que eles gostam, também, de livro. Só que, para a geração deles, uma consulta a um livro físico acaba sendo bem mais demorado e menos prático que pesquisar um conteúdo digital. Eles estão muito mais familiarizados com o universo digital.

O livro impresso, para eles, seria um objeto de culto, mas não tanto uma ferramenta?
É isso. Exatamente isso.

"A indústria editorial ainda é muito orientada para produto e não para mercado. O editor ainda tem um fetiche pelo produto. Esse modelo romântico funcionou bem em uma época de pouca competição e dinamismo"

Uma das linhas de negócios de vocês é fornecer EAD para universidades tradicionais, que ao longo de décadas acumularam infraestrutura física e patrimônio imobiliário e hoje se ressentem do enfraquecimento do ensino presencial. Como estas instituições farão para reequilibrar seu modelo de atuação e de negócio?
Essa infraestrutura acumulada pelas universidades tradicionais funciona muito bem para algumas áreas do conhecimento que demandam atividades prática, como em laboratório. Olhando de um modo geral, acho que a tendência é um ensino híbrido, o blended learning. A grande tendência, eu acho, é a sala de aula invertida. O aluno recebe on-line o conteúdo para estudar. Ele vai se preparar, estudar aquele material no seu ritmo e da forma que lhe for mais adequada, e depois ele vai para o campus da universidade para interagir com seus pares, desenvolver atividades práticas... Nesse modelo o aluno vai ter o professor como um mediador desse processo de aprendizagem. Esse modelo híbrido funciona muito bem para áreas como as engenharias e a saúde, nas quais é necessário equilibrar o conhecimento teórico e a aprendizagem prática. Claro que essas grandes estruturas das universidades terão, de certa maneira, alguma ociosidade, mas serão úteis para esses momentos de interação e atividades práticas.

Mas como está se dando, entre as universidades, a assimilação desta nova realidade em que o ensino presencial se torna menos importante?
Elas já começam a refletir sobre todas estas mudanças, como a redução da importância do diploma de graduação. Este mercado do ensino superior é muito regulado, mas à medida que o governo vá mudando as normas mudarão também as regras do jogo. Eu vejo as universidades como capacitadas para serem os agentes naturais do lifelong learning, oferecendo não só estes cursos regulados, principalmente as graduações e as pós-graduações stricto e lato sensu, como também cursos de extensão, cursos livres, cursos menores que levem a microcertificações... Acho que elas terão que se reinventar e ampliar o seu portfólio de produtos e soluções, oferecendo, por exemplo, boot camps, programas imersivos e intensivos de final de semana para dar aproveitamento às suas estruturas.

Nessa direção, a aproximação com empresas se torna um caminho natural e até imprescindível para as universidades?
Sim. Será importante que a academia consiga estar mais próxima do mercado para entender quais são as competências requeridas para os novos profissionais. Essa realidade varia de região para região, mas há em comum a necessidade de entender que competências é necessário desenvolver para suprir o mercado. Com isso a academia poderá desenvolver programais mais customizados e aderentes à necessidade do mercado e da comunidade em cada região. É um movimento difícil para universidades mais conservadoras, acostumadas a um outro tempo em que a academia definia e o mercado seguia. Agora o fluxo da decisão está diferente.

Como ficou a configuração e a gestão do grupo após o ingresso do Kinea, braço de investimentos em private equity do Grupo Itaú?
Foi muito importante a vinda da Kinea.Antes da chegada da Kinea, nós tínhamos duas empresas. Uma vertical editorial, de publishing. E uma vertical de soluções para o mercado de educação superior. E ainda tínhamos a Artmed Panamericana, que se encarregava de programas de lifelong learning na área da saúde. As duas empresas andavam em paralelo e com pouca sinergia. A primeira mudança importante com a vinda da Kinea foi que nós unificamos o controle societário e conseguimos integrar os negócios, que ficaram muito mais robustos. Hoje, nós temos três verticais de negócios.

Quais são as verticais resultantes da reestruturação societária?
Temos o Grupo A, que é o negócio de publishing e que reúne nossos selos editoriais. Temos também a Artmed, que é a vertical de saúde e que se tornou um negócio muito mais digital a partir da fusão que nós fizemos ano passado com a Jaleko. A Jaleko trouxe para nós o espírito startupeiro que faltava. E aí nós conseguimos juntar a credibilidade da marca Artmed ao longo de seus quase 50 anos de atuação, mais as relações institucionais que construímos com as sociedades médicas, com este espírito de startup da Jaleko, formada por médicos empreendedores. Essa fusão deu uma química muito boa e nós estamos supermotivados com esta vertical de saúde, que tem crescido bastante.

E qual é a terceira vertical de negócios?
Temos a Plataforma A, que encampa todas as soluções de tecnologia e conteúdo voltadas para o mercado de ensino superior. Nesta vertical está também a +Campus, que nós caracterizamos como uma aliança estratégica com instituições de ensino superior. Quando nós fazemos a parceria com estas universidades, a +Campus acaba aportando todas as plataformas necessárias para a educação à distância. Além disso, nós também ficamos responsáveis pelo processo de captação, vendas e gestão, isto é, cobrança, relação com alunos, etcétera. A instituição entra com a estrutura acadêmica – com os professores, com os tutores, com a marca e com o campus. É uma parceria que funciona muito bem. Veja-se o caso da PUC Paraná, por exemplo, que talvez seja uma das mais representativas instituições do nosso portifólio de parceiros. A gente tem com a PUC Paraná, que é considerada a universidade mais inovadora do Brasil, uma parceria nos cursos de graduação, através da nossa operação +Campus. E além da graduação, já temos com a PUC Paraná o pós-graduação premium, com autores estrelas - como tem, também, a PUC de Porto Alegre. Ainda com a PUC do Paraná a gente tem uma iniciativa que se chama slash – cursos livres, com professores da PUC, e autores de fora também, dentro deste espírito de oferecer cursos livres, voltados para microcertificações, com disciplinas pensadas para desenvolver soft skills.

Fundamentalmente o ativo mais importante para que vocês aportam seria tecnologia, não?
Nós criamos algo aqui que a gente chama de Inovatec e que se encarrega de criar os produtos tecnológicos. Lá atrás, quando nós começamos a trabalhar nessa área de tecnologia nós éramos... eu até cunhei um termo para definir isso. Nós éramos uma "distritec" porque na verdade nós começamos distribuindo as soluções da Blackboard, dos Estados Unidos. Ainda hoje nós continuamos a ser distribuidores da Blackboard. Mas nosso papel era limitado porque nós éramos distribuidores de uma tecnologia. Foi um aprendizado enorme para nós essa parceria com a Blackboard. E agora nós estamos desenvolvendo tecnologia própria. E como nós também operamos, através da +Campus, a gente consegue hoje saber exatamente as dores e as necessidades do mercado de ensino superior no Brasil.

A abertura de capital está no horizonte?
Por que a vinda da Kinea foi tão importante para nós? Porque homogeneizou o controle societário, conseguiu fazer com que nós unificássemos os negócios e explorássemos toda a sinergia que existe entre eles. Além disso a Kinea nos deu a coragem que faltava, e também o funding que a gente precisava, para desenvolver a operação da +Campus. Porque todo negócio de educação tem uma curva J. Ou seja, no começo, e por um bom tempo, o negócio é muito intensivo em capital. Até que a gente consiga formar as turmas, ter uma carteira de estudantes que deem sustentação ao negócio, vai um bom tempo. Até chegar ao ponto de equilíbrio do negócio há uma curva J que é bastante longa. Por isso que foi superimportante ter a Kinea nos ajudando com funding e também com a gestão e governança. Como fundo de investimento, a Kinea precisa ter uma saída de liquidez em algum ponto do futuro. E como este fundo que investiu na nossa empresa estava começando, o prazo para a saída é um pouco mais dilatado, é de seis anos. A pandemia, no entanto, tem nos ajudado a ser muito valorizados e assediados de um modo que talvez não seja preciso esperar tanto tempo. Vários bancos já nos disseram que nós temos grande potencial para fazer um IPO. Então eu acho que talvez em dois ou três anos, se continuarmos cumprindo bem o nosso plano, poderemos pensar num IPO, sim. A chegada da Paula, uma profissional sênior de RI, já faz parte desta visão. Ela fez o IPO da Lojas Renner, que foi a primeira corporation do Brasil.

O grupo fez, anos atrás, uma tentativa de estabelecer um braço no México. Hoje, com o distanciamento havido desde então, como você avalia aquela experiência? A internacionalização é ainda um tema em aberto?
Naquela experiência no México, a gente acabou pecando por uma questão específica, que era a compreensão do mercado local. No fim, tínhamos conseguido superar todos os desafios que pareciam ser os mais difíceis, mas o que atrapalhou e foi decisivo para nossa decisão de abrir mão do projeto foi uma questão relativa aos meios de pagamento. Porque educação continuada é um negócio de subscription, de assinatura, e os meios de pagamento no México são diferentes daqueles daqui do Brasil. Existe lá um problema sério de clonagem de cartão de crédito. Então os mexicanos têm muita dificuldade, muito receio, em fazer parcelamento no cartão de crédito, e o sistema de débito bancário também não funciona tão bem como aqui no Brasil. E ainda há uma questão cultural. No México, ficar devendo uma conta acaba não sendo tão vergonhoso como é aqui no Brasil... Muita gente lá não tem problema nenhum em atrasar uma conta de luz, de água. Inadimplência é muito mais tolerada lá do que aqui, do ponto de vista de cultura. Isso pesou, mas também tem que considerar que a gente não tinha uma estrutura tão profissional como tem hoje.

Mas a internacionalização não saiu da agenda?
A gente tem, sim, planos de expansão para a América Latina. Não agora, e não com a educação continuada, e sim com esta operação da +Campus. Por que isso? Porque o Brasil tem talvez o mercado mais competitivo do mundo em relação à educação à distância. Esse mercado aqui é muito mais competitivo que o mercado americano. As mensalidades no Brasil são muito mais baixas que as dos Estados Unidos. E aqui a gente tem quatro grandes grupos de capital aberto atuando. Inclusive o maior grupo educacional do mundo, a Cogna, está no Brasil. Então a dinâmica aqui no nosso mercado é diferente que aquela que se vê nos países desenvolvidos. E eu acho que temos uma realidade bastante aderente à da América Latina em geral. Com uma diferença: o Brasil deve estar uns cinco anos à frente dos outros países da América Latina em termos de educação à distância. Aqui este processo começou antes. A penetração da educação à distância nos demais países da América Latina ainda é bem menor. Os países da região são mais conservadores que o Brasil neste aspecto. A gente entende que poderíamos exportar esse modelo, agora que temos tecnologia própria, a operação +Campus está estabilizada e temos grande familiaridade com o mercado das mensalidades baixas. Pode ser uma oportunidade. Estamos pensando nesta expansão e examinando a forma - se entramos nestes países em parceria com um player local ou se vamos de modo independente. No México, a gente não tinha um parceiro local, apenas um executivo local.

Qual é a avaliação que você faz da experiência de ter tido sócios argentinos? Muitos brasileiros, e o seu pai era um deles, desconfiam de associações com grupos baseados em um país marcado por instabilidades ainda mais profundas que as do Brasil, como foi o caso da Argentina nas últimas décadas.
Fazer negócios na Argentina é realmente muito complicado. Pela instabilidade daquele mercado. Eu acompanhei isso bem de perto por conviver tanto tempo com nossos sócios – e amigos – argentinos. Agora, não me parece complicado fazer negócios com argentinos. Em qualquer país você encontra pessoas boas ou más, honestas ou não... Tudo é uma questão de você encontrar pessoas de bem, com os mesmos princípios e valores, como nós encontramos na Argentina. Nossa relação com os sócios argentinos nesses anos todos foi muito prazerosa, muito natural e fraterna. Mesmo depois de encerrar a sociedade mantemos a amizade e o contato, sem qualquer cicatriz como se vê em tantos casos. Todo o ciclo da parceria com nossos sócios argentinos, do início ao fim, foi perfeito. Mas é bom ressaltar de novo: empreender na Argentina é supercomplicado. Se no Brasil já é um desafio, lá então...

O Grupo A lançou no Brasil vários gurus da Administração. De todos eles, qual é aquele que influenciou mais profundamente as tuas concepções de negócios?
Dos gurus que nós lançamos, o Mintzberg. Mas um livro que não é dele, e que me influenciou muito nos últimos tempos, foi "Plataforma - A Revolução da Estratégia". Um outro livro que eu tenho de citar porque acabou sendo emblemático para mim foi "Empresas Feitas para Vencer", do [Jim] Collins. Michael Porter, lá atrás, também foi muito marcante, embora sua teoria tenha ficado um pouco defasada, especialmente com o livro "Plataforma" e a obra do Salim Ismail sobre empresas exponenciais ("Organizações Exponenciais", em coautoria com Yuri Van Geest e Michael S. Malone).Mas estes dois livros, Plataforma e a obra sobre empresas exponenciais, não foram publicadas por nós, infelizmente até - porque nosso foco é mais o livro acadêmico que o livro de negócios. Dos autores publicados por nós nesta área de negócios acho que o que mais me marcou foi o Henry Mintzberg.

Em que aspecto?
O Mintzberg é um cara que já questionava certo tipo de MBAs e que me ajudou muito com a formulação que fez sobre estratégias emergentes. Ele se mostrou um crítico da imposição do planejamento estratégico de longo prazo e como contraponto ele defendeu o que chamou de estratégias emergentes. E isso foi sempre o que aconteceu conosco. Na minha vida, vejo que quando a gente dá um passo certo, uma iniciativa boa, isso acaba dando frutos bons e desdobramentos positivos que a gente não conseguia nem imaginar. Vamos pegar, por exemplo, a Artmed Panamericana. Em função dela é que nós começamos a distribuir a Blackboard. Porque na Artmed Panamericana se usava a plataforma on-line moodle, e ali eu fui apresentado a um ambiente virtual de aprendizagem. Aí, numa convenção da McGraw-Hill em que a empresa anunciou uma parceria com a Blackboard, eu consegui entender o alcance daquela tecnologia e nos credenciamos a distribuir a Blackboard no Brasil. A partir dali, começamos uma nova fase, atuando como uma empresa de educação, e os desdobramentos da parceria com a Blackboard nos levaram à criação da +Campus. De novo, o que temos aí é a aplicação das estratégias emergentes do Mintzberg. E à medida que a gente consegue fazer um bom trabalho na parceria com universidades, e estabelecer com elas uma relação de qualidade e credibilidade, de confiança, acabam surgindo nossas possibilidades de cooperação - como acontece com a PUC Paraná, um caso que expliquei antes.