"O Future Foresight é uma ferramenta útil para tempos de crise"

Professor na Nova SBE, apontada pelo Financial Times como a melhor escola de negócios de Portugal e a 18ª de toda a Europa, António Alvarenga acumula mais de duas décadas de experiência em prospectiva estratégica e inovação. Aos 51 anos, ele já formou mais de 5 mil gestores e executivos de alto escalão. Como fundador e CEO da Alva Research & Consulting, prestou mentoria para mais de 100 organizações ao redor do mundo. Sua empresa de consultoria, com sede em Lisboa, é parceira do Global Innovation Management Institute (GIMI), onde desenvolveu a certificação em prospectiva do futuro, reconhecida mundialmente. Head do GIMI em Portugal, Alvarenga conta nesta entrevista exclusiva para AMANHÃ como os empresários podem aplicar o conceito de Future Foresight, ou seja, antecipar cenários futuros para seus negócios e, também, para inovar. Ele vê no Brasil um campo enorme para o desenvolvimento dessa ferramenta pelo país já contar com expertise em antecipar tendências, principalmente no campo do marketing. Para ele, os tempos atuais – repletos de dúvidas – fazem parte do cenário ideal para o desenvolvimento do Future Foresight. "Ao invés da previsão tradicional, nós colocamos as incertezas na mesa", ensina. Confira.

No que consiste o conceito de Future Foresight?
Nós usamos o termo perspectiva para traduzir a palavra Foresight. O Future Foresight é uma disciplina dentro das ciências da gestão muito próxima da estratégia e da inovação, com um conjunto de princípios. Mas a base fundamental tem a ver com a capacidade de compreender os sinais do futuro, as transformações em curso e de construir cenários. Também identificar tendências, perceber sinais fracos, nos quais já temos evidência no presente, de forma a tomar melhor as decisões no presente e passemos a prever os futuros possíveis hoje. O conceito é muito fundamentado na ideia de que todas as nossas decisões que tomamos hoje não serão testadas no passado, mas vão ser testadas, sim, no futuro. Em resumo, é tentar trabalhar com a informação que já temos sobre o futuro hoje, seja do ponto de vista demográfico, econômico ou tecnológico, com a expectativa de tomar melhores decisões hoje, de investir de uma forma mais consciente nos possíveis futuros que esses investimentos, por exemplo, vão enfrentar.

Não se trata de um conceito muito novo, portanto.
Exato. É uma disciplina que já começou há muitos anos, pois é uma ambição humana tentar antecipar o futuro há milênios. No entanto, o Future Foresight se desenvolveu muito no pós-guerra na França e nos Estados Unidos com diferentes ferramentas. A Shell, por exemplo, utilizou a análise de cenários para antecipar o choque do petróleo de 1973. A partir daí o conceito passou a ser usado por muitas empresas e organizações internacionais. Essa análise parte muito de um trabalho sobre incerteza, ou seja, de não assumir uma espécie de constância, de permanência, nos nossos mercados, no nosso contexto estratégico, junto à concorrência, à tecnologia, mas de reconhecer um conjunto de incertezas-chave e, a partir daí, incluir ou reconhecer uma incerteza e tentar definir prioridades que estejam bem preparadas para lidar com esses múltiplos futuros.

Desse ponto de vista, Future Foresight e inteligência competitiva não seriam quase que sinônimos?
O Future Foresight, embora tenha como ambição de sempre tomar melhores decisões, desenhar melhor as nossas organizações, construir um portfólio de inovação mais alinhado com o futuro, tem seu foco voltado de fora para dentro. Ele é mais próximo da Competitive Intelligence do que do Business Intelligence, ou seja, é mais sobre o mercado consumidor, a regulação, e é de fora para dentro que a análise é feita. Claro que existe um componente de intelligence muito importante, por isso, sim, a inteligência competitiva é uma área próxima do Foresight, mas ele tem o foco no longo prazo, mas não significa que é 10 anos ou 20 anos, um período longo. Significa que é trabalhar incertezas, ou ir à procura de incertezas, e são incertezas que não vêm da nossa ignorância, mas vêm do nosso conhecimento. Por exemplo, admitimos que a crise tarifária entre o Brasil e os Estados Unidos tanto pode resultar num acordo como numa guerra e uma incerteza que pode durar vários anos, durante, digamos, todo mandato de Donald Trump. Ou admitimos quando definimos uma prioridade de investimento, que em vez de tentarmos solucionar a incerteza e, digamos, fingir que sabemos, aceitamos a incerteza e tentamos perceber qual poderá ser o impacto desses dois futuros quando abrimos uma nova fábrica ou quando temos uma estratégia de internacionalização. O foco no longo prazo, nesse caso, projeta a construção de cenários multidimensionais, trabalhando a concorrência apenas como um dos aspectos da análise de perspectiva. Essas são algumas das diferenças do Foresight em relação à inteligência competitiva.

Em quais países ou regiões o Future Foresight está mais avançado?
Os Emirados Árabes são uma região onde há um claro pensamento a longo prazo. Temos muitos projetos em Dubai e Abu Dhabi. É claramente um país que usa muitas dessas ferramentas para tomar suas decisões estratégicas, quer no setor público, quer no setor privado. A Comissão Europeia tem departamentos para a área e muitos governos europeus, assim como empresas multinacionais. Nos Estados Unidos há profissionais conhecidos como futuristas, que é uma terminologia muito próxima do uso do conceito. Grandes corporações utilizam, como também associações empresariais. É muito interessante que uma cidade também use o Future Foresight, pois dá uma ideia de posicionamento face ao futuro de que aquele município quer fazer parte de uma solução de meio e longo prazo e liderar um processo de transformação. É importante colocar que esse pensamento a longo prazo depois retroage para o presente, pois quando pensamos dez anos à frente não é para tomar decisões daqui a cinco ou dez anos, e sim para perceber que algumas decisões que tomamos sejam resilientes a longo prazo.

E qual é o perfil desse profissional futurista, como chamam nos Estados Unidos?
Ele pode vir de uma área da economia, da gestão, da sociologia, do marketing, comunicação, engenharias. Mas há uma formação de base que é adquirir, primeiro, uma literatura essencial, ou seja, um conjunto de conceitos e de ferramentas-chave. É muito importante perceber o que é uma incerteza e as formas de lidar com ela, e como é que ela se distingue de risco, por exemplo, ou seja, o que é que é uma incerteza estrutural. Depois é preciso conhecer um conjunto de metodologias. Para construirmos estes cenários de futuro há diferentes formas: mais quantitativas, mais qualitativas, aquelas baseadas em opiniões de peritos para, no fim, ser capaz de extrair e trabalhar com essas metodologias. No GIMI temos um processo próprio que é formado por um conjunto de fases que permite explorar o futuro e depois voltar ao presente de forma a dar maior confiança na tomada de decisão, seja ela a definição do portfólio de inovação, seja a definição de uma estratégia empresarial ou mesmo a revisão de um investimento. Nós oferecemos uma certificação internacional que forma pessoas que possam ser capazes de liderar esses tipos de processos dentro das empresas.

Quais são as empresas e organizações ao redor do mundo que estão usando esse conceito e o que elas já descobriram, caso seja possível divulgar já que são informações muito estratégicas, não?
Sim, há uma parte do nosso trabalho que é público, mas também é confidencial em alguns casos. Existem projetos onde há uma componente pública, que é divulgada, e outra privada, que muitas vezes tem mais a ver com concorrência de mercado. A primeira organização a ser certificada no último nível global foi a polícia de Dubai em 2023. Ela conta com equipes muito avançadas no campo metodológico e tecnológico e que são muito capazes no uso do Future Foresight. Em outros setores, como da cultura, quer em Dubai ou mesmo em Abu Dhabi, também há organizações com as quais temos trabalhado. As agências europeias de meio ambiente também utilizam esse ferramental. Não é algo só para multinacionais quando tratam-se de empresas, pois elas possuem um departamento próprio, ou próximo do departamento de inovação, ou de estratégia, ou de apoio à decisão, que tem essa capacidade de análise de tendências, de criação de cenários, de testes de estratégia. Grandes empresas normalmente tendem a formalizar mais este tipo de trabalho. O que isso significa? Ter documentos, ter processos estabelecidos, promover workshops com os funcionários. Mas um empreendedor pode fazer isso com maior grau de informalidade. Muito do meu trabalho hoje é com startups que procuram investidores e cujo principal argumento para receber o aporte é que determinado produto ou serviço criados por elas sejam bem-sucedidos no futuro. Suponhamos que seja um website sobre turismo que utilize Inteligência Artificial (IA). Tenho de convencer os meus investidores que aquela procura vai existir de alguma forma no futuro. E, muitas vezes, esse futuro tem algumas incertezas. Demonstrar que tenho capacidade de adaptar o meu serviço a diferentes cenários é uma mais-valia enorme para uma startup que quer ganhar confiança junto aos seus investidores. Isso não precisa estar em um documento de 30, 40 ou 70 páginas. Pode ser apenas um conjunto de slides incorporados em um pitch e que demonstre uma estratégia clara com uma associação futura, mas que releve a consciência de que, dentro do tempo da mudança que está por vir, contemplo as tarifas de Trump, caso elas sejam implementadas. Não devo ignorar essa incerteza, mas sei o que é que tenho de fazer, no fundo, para me reposicionar.

Ou seja, é possível realizar essas previsões também em companhias de médio e pequeno portes ou mesmo com empreendedores que estão iniciando um negócio.
Imagino como um perfil aquelas pessoas que trabalham em um departamento de estratégia e queiram pensar como é que podiam testar determinada visão em diferentes cenários futuros. Vejo duas alternativas. Primeiro, o que fazemos é tentar dar as ferramentas práticas para um executivo, através do nosso processo de certificação, ser capaz de começar logo a implementar esse processo. Outra coisa muito importante: não é uma revolução. Ou seja, não é para parar a forma como a empresa decide. É para começar a introduzir algumas mudanças, tornando a organização mais orientada para o futuro e baseada em ciência, em metodologias que tendem a funcionar. É como o processo de inovação. Não podemos garantir a inovação, ou o Foresight, ou a estratégia, não são processos mecânicos. Não é como fazer uma caneta em que colocamos lá a matéria-prima e sai uma caneta 99,9% das vezes. Nesse tipo de processo, o que podemos garantir é que os conceitos e as ferramentas, se aplicados de uma determinada forma, com uma determinada sequência com pessoas que tenham conhecimento, tende a permitir que essas organizações cheguem a um conjunto de prioridades estratégicas que admita ter mais sucesso. Mas não podemos garantir o sucesso, mas garantimos que são as melhores práticas e que tendem a funcionar de acordo com a academia e as boas práticas do setor. Foresight é uma forma de monitorar sinais mais fracos, mas também aqueles que sinalizam grandes mudanças. E também fazer pequenas alterações naquilo que já estamos habituados a fazer, de forma a olhar mais para o futuro e para aprender a lidar com a incerteza de uma forma mais explícita.

Na sua opinião, como um gestor deve aplicar o Future Foresight no atual cenário global que convivemos, onde há muita volatilidade e complexidade?
Os últimos anos, para quem trabalha com essa disciplina, têm sido maravilhosos, pois em vez da previsão tradicional, em que assumimos constância, por exemplo, para prever vendas no ano que vem, onde pegamos informações do passado e assumimos que não há disrupção, não há tarifas, não há um IA e conseguimos prever a receita em 2026, mas isso é previsão, forecasting tradicional. Nós fazemos o contrário, afinal, colocamos as incertezas na mesa: um mundo com pandemia, com IA, com os conflitos, com Donald Trump... É um mundo do ponto de vista em que esses tipos de ferramentas têm muito mais procura e são muito mais úteis. Elas são particularmente úteis para tempos de crise, para gestão de crise, mas também para contextos em que a incerteza é enorme. Como deve ser um líder hoje? É aquele que sabe só porque tem um dom especial ou é aquele que reconhece as incertezas que enfrentamos e está preparado para diferentes futuros? Acho que a confiança que temos nos líderes não é porque eles sabem como é que vai ser o comércio internacional nos próximos cinco anos, três anos ou até no próximo ano, porque ninguém sabe, mas é por ele admitir que conhece a incerteza e que está preparado para as diferentes formas dela ser resolvida. Por isso é muito importante esse conjunto de conhecimentos sobre ferramentas e metodologias que são particularmente e reconhecidamente úteis em um contexto que chamamos de incertezas cruciais ou estruturais.

Em que medida a IA pode ajudar a antecipar tendências ou essa tecnologia é mais um ponto de interrogação nessa mesa onde você coloca as variadas incertezas?
De fato, são as duas coisas. Do ponto de vista do mercado, digamos, todos os mercados hoje em dia, todos os negócios estão sendo alterados pela Inteligência Artificial de alguma forma. Por essa razão a IA é uma variável que muda as regras do jogo e que altera a concorrência, modifica a regulação, muda o poder do consumidor e dos fornecedores. Por outro lado, é uma ferramenta que usamos obviamente para o Foresight. Ou seja, já incluímos a IA como um acelerador de parte desse processo. Ainda não é um substituto porque, digamos, as decisões-chave, embora possam ser propostas pela tecnologia, em termos de estratégia, de investimento, ainda são tomadas por líderes humanos. A IA tem acelerado muito o processo que chamamos de scan, de procura e seleção de informação, e permite também uma grande abertura. Ou seja, quando buscamos novas possibilidades, podemos trabalhar com a IA de modo que possa gerar mais probabilidades para um determinado foco ou para variáveis-chave. Gosto muito de ver a IA como uma espécie de colega de trabalho nessa fase. A tecnologia poderá vir a ser mais do que isso, ela já é mais do que isso, mas é muito interessante para os processos de inovação, especialmente na relação estratégica, ver a IA como alguém que faz parte da equipe. Mas proponho que ela não seja a primeira colega a ser ouvida, pois ao decidir, podemos ficar muito marcados pela opinião oferecida pela IA. Mas depois de começarmos a discutir diferentes ideias sobre o futuro, será mais proveitoso dirigir-se à Inteligência Artificial e perceber os inputs oferecidos por ela, principalmente para notarmos se não esquecemos de algo que possa ser muito relevante a considerar. Ou mesmo para, escolhendo determinado foco do negócio, a IA poder organizar variáveis-chave sob a forma de uma narrativa que seja mobilizadora, não nos dando necessariamente o produto final, mas acelerando muito o processo de construção de narrativas.

Como você vê a utilização do Future Foresight pelas empresas e organizações no Brasil especificamente?
Já estive no Brasil e há muito interesse no tema. As empresas de energia trabalham com Foresight, como também outras grandes companhias brasileiras, a exemplo da Embraer e da Petrobras, onde há profissionais com esse conhecimento. No Brasil também há uma componente muito forte de trends, trend analysis, mais ligadas ao marketing, onde claramente o Brasil é uma potência fortíssima, com antecipação de tendências em comunicação, marketing, sociais, geracionais, etc. Acho que há uma oportunidade incrível para desenvolver esse processo sistemático de construção de futuros, que seja algo multidimensional, não apenas do ponto de vista do consumidor, mas tecnológico, regulamentar, econômico e ambiental na construção de cenários futuros. Podemos usar essas ferramentas para tomar melhores decisões para construir ligação com a inovação, com a estratégia em um enorme tecido empresarial brasileiro. O feedback que tenho tido é muito positivo, pois o Brasil tem muitas empresas com muita capacidade de marcar diferença em seus setores de atuação. Muitas delas estão expostas, apesar de tudo, ao comércio internacional, e muitas são dependentes de fatores externos e que tem enfrentado um conjunto de incertezas e fazer um pequeno investimento que seja na abertura de novos espaços possíveis pode trazer uma enorme vantagem competitiva.

A edição deste ano da pesquisa Campeãs da Inovação identificou que as companhias do Sul têm um alto grau de estratégia de inovação, mas ainda demonstram grandes dificuldades em gerar ou mesmo medir os resultados das suas iniciativas, o que é um dado muito preocupante para o contexto da inovação na região e que é uma das maiores dores das empresas, inclusive à nível global. Como contornar essa dificuldade?
Sim, é uma dor que também temos aqui na Europa. Nesse caso, posso dar duas respostas. Em primeiro lugar é fundamental medir inovação. Mas, às vezes, há política, prioridade e há ações cujos resultados são difíceis de medir e o fato de serem difíceis de mensurar não significa que não devam ser feitos. Também há muita literatura que diz que às vezes áreas de investimento que são muito importantes deixam de ser prioritárias só porque são difíceis de medir. Mas o fato de serem difíceis de medir não significa que devam ser deixadas de lado, como a cultura organizacional, por exemplo. É difícil medir coesão ou capacidade de liderança, mas é algo essencial. Em resumo, devemos tentar medir, e o fato de ter certo grau de dificuldade para medir não deve ser um inibidor definitivo para não fazê-lo. Segundo: é muito vital que um case inovador seja muito claro.

"Nós colocamos as incertezas na mesa: um mundo com pandemia, com IA, com os conflitos, com Donald Trump... É um mundo onde o Future Foresight é particularmente útil"

António Alvarenga, Head do GIMI em Portugal

Como assim?
Como se sabe, uma das fases do processo de inovação é o custo. Inovamos apenas por ser moda? Só porque temos um diretor de inovação? Ou será por causa que meu concorrente faz? Em inovação, o custo é certo, mas o proveito é incerto. Temos de investir dinheiro, investir tempo, investir em pessoas... Por isso o case tem de deixar muito claro como estamos investindo. E aí que o Foresight entra. Investimos não para o passado, nem sequer para o presente, investimos para o futuro. Quando construímos um case inovador por consenso, ele também pode ser baseado em dados demográficos, de consumo, tecnológicos, etc. Com isso, pode nos ajudar a monitorar se a força dele se mantém ou mesmo se alcançará determinado resultado face ao preenchimento de um gap das nossas capacidades. Ou seja, daquela inovação podemos tentar definir um conjunto de indicadores-chave, de áreas de inovação prioritárias e de gaps que desejamos preencher com os nossos processos. Esses processos vão desde a velocidade de resposta, custos de produção, a satisfação do consumidor, etc somados ao conjunto de investimentos em inovação que tentaremos devolver para a empresa, fruto desse mesmo case de inovação.

No Brasil também há uma visão de que somente é possível inovar oferecendo novos produtos ou serviços quando, na verdade, também é possível fazer isso em processos internos, de gestão. Qual conselho você dá para os gestores de inovação, nesse caso específico?
Isso é de fato incrível, pois vivemos hoje em uma sociedade onde o valor está cada vez mais no conhecimento, no design, na marca, na cultura organizacional, ou seja, em processos muitas vezes intangíveis, mas ainda associamos muito a inovação aos produtos. Posso afirmar que o Foresight e os processos que falamos e nos quais temos especialidade, trazem um conjunto de práticas para gerir estratégias, inovação, tomadas de decisão, produção, design, por exemplo, que podem também ser uma forma de inovar no processo, de repensar o business as usual na forma como o ciclo organizacional funciona. A inovação de produtos continua a ser fundamental, mas as maiores vantagens competitivas são aquelas envolvendo processos, pois são mais difíceis de copiar pela concorrência. Um concorrente pode olhar para uma caneta e ter alguma noção de como ela é feita e produzi-la. Porém, a forma como o processo foi organizado, como foi construída aquela caneta para entregá-la com determinada qualidade, velocidade e marca é algo mais difícil de ser replicado.

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