“Mais que loja, somos marca”

Do "cheiro de remédio" ao "perfume de beleza", Julio Mottin Neto explica a transformação da Panvel e o plano de expansão fora do Rio Grande do Sul

Quando nasceu o presidente do Grupo Dimed, Julio Mottin Neto, em 1973, nascia também a marca que hoje, sob seu comando, avança pelos estados do Paraná e de Santa Catarina com mira bem ajustada para o mercado de São Paulo, seu alvo final. Naquela época, Panvel expressava a união de duas redes de farmácias muito sinérgicas: a Panitz e a Velgos, uma dominante em Porto Alegre, outra forte no interior gaúcho. Um dos artífices daquela aproximação, que vinha evoluindo desde 1967, era o pai de Julio, Julio Ricardo Andriguetto Mottin – que fez de tudo nos tempos desbravadores, atendendo todo tipo de freguês atrás de um balcão, fosse dia ou madrugada.

Os tempos são outros, e como se vê pela entrevista de Mottin Neto a Panvel conserva o nome e os princípios daquele tempo, mas expressa, como marca, outros significados. "Acho que a Panvel conseguiu, ao longo do tempo, tirar um pouco esse cheiro de remédio e trazer o perfume da beleza para dentro da farmácia", define Mottin Neto. Este perfume, a se cumprirem seus planos, chegará com mais força em outros Estados, à medida que ele ponha em prática o programa de investimentos cacifado pelos mais de R$ 1 bilhão que o grupo Dimed captou na bolsa em 2020.

As seis letras da Panvel remetem a duas redes que se uniram: Panitz e Velgos. Essas letras traduzem, também, sobrenomes, que imprimiram sua marca pessoal e familiar em cada uma dessas empresas. O que é possível vislumbrar de comum entre as várias famílias desses empreendedores que colocaram suas digitais décadas atrás? Qual é o elemento de permanência entre aquilo lá de trás e o agora?
Eram duas famílias, na verdade. De um lado, as farmácias Panitz, onde tínhamos os Mottins e os Pizzattos. E do outro lado, as farmácias Velgos, dos Weber. Era uma união de italianos e alemães. Panvel vem daí, de Panitz e Velgos. O que uniu, na verdade, as três famílias é uma característica até hoje muito presente dentro da companhia. Em primeiro lugar a ética, e sabemos o quão difícil é ser ético quando se é pequeno. Quando se é pequeno nem sempre o caminho ético é o melhor, pois é o mais tortuoso. E outra característica muito forte que temos dentro do grupo é uma grande vontade de empreender e de crescer, e que vem nos acompanhando ao longo desses anos, incessantemente. É um grupo que apresentou crescimento todos os anos. Nunca houve períodos em que tivéssemos de ir para trás, fechar lojas ou recompor. Sempre olhamos para a frente, sempre tivemos os pés no chão. Nunca se deu um passo maior que as pernas. E tudo isso se traduz num crescimento constante, contínuo e permanente durante esses mais de cinquenta anos.

Você disse que uma empresa pequena tem mais dificuldade para trilhar um caminho ético e, mesmo assim, essa foi a opção feita pela companhia. Ainda hoje a competição por vezes não é justa?
Sem dúvida, sem dúvida. No mercado existe ainda muita informalidade e esse é um problema sistêmico no varejo brasileiro, mas a gente, como sempre, tomou o caminho da ética e já temos uma governança há muitos anos. Inclusive a nossa abertura de capital ocorreu na década de 1980. Então já faz algum tempo que a gente presta conta para o mercado. E nesse sentido o ano passado foi importante para a empresa. Fizemos um movimento de liquidez [captação de recursos na bolsa] ainda maior e hoje temos uma base de acionistas bem grande e significativa. Cada vez mais a governança passa a ser um elemento preponderante dentro da empresa. A propósito, hoje [15 de julho] é um dia importante, pois lançamos a nossa plataforma de sustentabilidade, de ESG [Environment, Social and Governance], em que nos comprometemos com objetivos para os próximos dez anos nessas três vertentes: ecológica, social e de governança.

Como foi a captação de recursos?
Fizemos um follow-on, que é a operação de captação para empresas que já têm capital aberto, como é o nosso caso. Fizemos uma captação de mais ou menos R$ 1 bilhão e 80 milhões em julho do ano passado. Metade desses recursos foi para o caixa da empresa, de modo que agora existe espaço para aumentar nossa taxa de crescimento nos próximos cinco anos. Temos objetivos bem ambiciosos para os próximos cinco anos.

Quais são estas ambições?
A gente vê uma oportunidade muito grande de consolidação na região Sul do Brasil. Nós temos um share significativo no Rio Grande do Sul, mais de 20% de mercado, e já temos uma participação importante em Santa Catarina e no Paraná, com mais de 5% de share em ambos os estados. Então se vê aí uma avenida de crescimento, principalmente em Santa Catarina e no Paraná e ainda algum percalço, algumas oportunidades no Rio Grande do Sul para os próximos cinco anos. O objetivo até o início de 2025 é nós estarmos com 850 lojas na região Sul do Brasil, o que deve nos trazer uma participação de mercado similar nos três estados. Hoje no Paraná nós já temos 75 lojas e em Santa Catarina são 55. Já começamos também uma expansão lenta e gradual em São Paulo, que depois desse período de consolidação da região Sul deve se tornar o foco da próxima vertente de crescimento da Panvel.

"O consumidor está mudando. Cada vez mais o tempo passa a ser um elemento escasso. Por isso a Panvel está cada vez mais perto do bairro, com estacionamento e um pacote de conveniência. Também investimos muito no digital e em logística. Hoje, acho que somos a entrega mais rápida do Brasil"

O mundo e o Brasil mudaram tremendamente nessas mais de cinco décadas. Nesse contexto de transformações, o consumidor mudou muito?
O consumidor, na verdade, vem mudando. A gente já havia identificado essa mudança. Já nos últimos dez anos, na nossa opinião, o consumidor passa a ser muito focado na questão da economia de tempo. Vejo que o tempo passa a ser um elemento cada vez mais valioso e isso tem muito a ver com as tecnologias, com o fato de a gente hoje em dia não conseguir mais se desligar, de estar com o celular sempre ligado, da velocidade com que as coisas acontecem. Hoje, por exemplo, a atuação da mulher dentro das empresas e dentro de cargos de liderança passou a ser algo absolutamente natural. Cada vez mais o tempo passa a ser um elemento escasso. E a Panvel, identificando essa questão do tempo, vem investindo recorrentemente para que sejamos parte da solução dessa falta de tempo. Então a gente vem há dez anos posicionando as nossas lojas cada vez mais dentro dos bairros, perto de onde as pessoas moram, com estacionamento, com um pacote de conveniência bem significativo, com uma gama de produtos maior também. A gente entende que ter uma variedade maior de produtos dentro da loja traz economia de tempo, pois ele consegue resolver o problema dentro daquele ambiente. E a gente vem fazendo investimento muito grande no digital.

Com que resultado?
A gente tinha, antes da pandemia, uma participação de vendas no digital que já era absolutamente fora da curva no segmento. A participação do digital no faturamento do segmento girava em torno de 2% do faturamento. E nessa média estou falando de empresas desenvolvidas. A própria líder de mercado, a RaiaDrogasil, tinha 2,7% de participação do digital no faturamento antes da pandemia – e a gente já estava em 10%. A pandemia, de alguma maneira, acelerou, trouxe uma velocidade maior para os movimentos que já vinham acontecendo. E naquele momento nosso e-commerce explodiu. No ano passado tivemos períodos onde o nosso e-commerce representou mais de 20% do nosso faturamento.E mesmo agora, com a volta do varejo e dos clientes em loja, a gente está vendo que nosso e-commerce está navegando nos 15%, 15,5% de participação de venda. O consumidor viu como é bom ter nosso aplicativo, como é bom comprar e retirar na loja, como é bom completar a cesta de algo que você não encontra na loja e é entregue na sua casa. Nós fizemos também um investimento logístico absurdo. Hoje, há uma guerra de marketplace para dizer qual é a entrega mais rápida do Brasil. Claro que nossa gama de produtos é bem menor e, portanto, não é algo comparável, mas eu diria, hoje, que a entrega mais rápida do Brasil é a da Panvel.

Por qual parâmetro?
Nós temos hoje, em todas as cidades onde estamos presentes, entregas realizadas em menos de duas horas. E isso em mais de 140 cidades onde a Panvel está presente. Em menos de duas horas a gente está na casa do consumidor, e em alguns casos chegamos até em meia hora ou vinte minutos. E isso é possível porque existe uma estrutura logística muito robusta por trás dessa estratégia de e-commerce que vai ser cada vez mais importante, em um momento em que a gente já está num processo evolutivo de nos tornarmos um marketplace de saúde e bem-estar. Porque esse mesmo racional que a gente teve na loja – de que um mix maior era importante pelo fato de economizar tempo do consumidor – se aplica no e-commerce de uma maneira exponencial. O consumidor poder ter uma curadoria de produtos de saúde e beleza, uma praticidade de encontrar produtos que fazem bem para a sua saúde dentro de um ambiente, de uma plataforma, seja ela entregue pela Panvel, ou seja ela entregue por parceiros, é muito importante. A gente entende, sim, que este é um caminho natural de alguém que já tem um e-commerce tão maduro quanto o nosso.

"Não comissionamos nossos vendedores. Há uma linha tênue entre o que faz bem para o consumidor e o que faz bem para quem está querendo vender. Sempre acreditamos na construção de relação, e não de transação"

Ampliando o foco, como você vê o papel da marca em um cenário em que a sociedade se debate entre causas que por vezes geram conflitos e controvérsias, inclusive no terreno político ou dos grandes debates contemporâneos? Como a marca, que precisa estabelecer relações com todos, se vê em uma sociedade polarizada?
Acho que é um momento muito delicado, um momento em que você tem de ter um cuidado grande com o tipo de posição que toma – e acho que posição política nenhuma marca pode tomar. Posição política é algo muito delicado, acho que não é um caminho interessante. Mas, ao mesmo tempo, entendo que hoje as marcas precisam ter um posicionamento, e é o que estamos vendo hoje em torno desse movimento de sustentabilidade. Movimento que, na verdade, virou praticamente uma competição para dizer quem é mais sustentável, quem tem a melhor estratégia de ESG... Virou uma corrida maluca, o que na minha opinião, não é o melhor caminho. O melhor caminho seria uma colaboração maluca, todos colaborarem de forma a tornar a sociedade um lugar melhor, tornar o planeta um lugar melhor para se viver.

Como encontrar o tom certo?
Acho que as marcas precisam se posicionar, mas com uma posição genuína. Não acredito que deva existir uma posição de diversidade se isso não é um valor dentro da empresa, porque então isso terá vida muito curta. Hoje, nossos colaboradores têm voz ativa nas redes sociais, em todas as plataformas. Então é muito difícil prometer algo que você não está fazendo. E o que nos dá confiança de estar avançando num processo de sustentabilidade é que tem muita verdade dentro da Panvel. A gente se preocupa bastante com o meio ambiente. Faz anos que temos um projeto de recolhimento de medicamentos, faz anos que usamos energia fotovoltaica em nossas lojas. Hoje, 40% das nossas lojas são abastecidas com energia fotovoltaica, percentual que até 2022 deve beirar os 100%. A partir dos investimentos que estamos fazendo em placas, em setembro ou outubro desse ano nossa sede já se tornará autossustentável em termos de energia e não mais se abastecer de energia do mercado. E na parte de diversidade, existe dentro da empresa uma convicção total e absoluta de que a Panvel se torna uma empresa melhor com uma diversidade maior. Você coloca dentro da sala perspectivas diferentes, visões de mundo diferentes e consegue, dessa maneira, não apenas posicionar a marca, mas os produtos e serviços para os mais variados públicos com visões muito ricas.

Em que estágio está este processo?
Claro que a gente tem caminhos a perseguir, mas eu diria hoje que a grande maioria das lideranças da empresa já é do público feminino. Na questão LGBT também temos muita gente. Não pedimos para as pessoas se reconhecerem, mas temos uma diversidade muito grande em casos de liderança. Na diretoria da empresa, 30% são mulheres: elas são três entre nove diretores. No próximo mês de agosto, para o conselho de administração, estamos tendo um reforço muito interessante. A diretora de RH da Renner vai fazer parte do nosso conselho de administração para trazer esse olhar feminino para o local mais alto da organização. Então acho que o mundo está difícil, complicado, mas quando você se posiciona sobre bandeiras que são verdades dentro da companhia aquilo vira um ativo. Claro que vai haver haters, pessoas que não concordam com aquilo, mas faz parte do jogo. O que mais interessa é nossa consciência de estar fazendo a coisa certa.

A propaganda, e estamos falando aqui sobre marcas, sempre transitou num terreno sensível e até minado quando se trata de medicamentos, produtos relacionados à vida e à saúde. Qual é o cuidado e possivelmente os dilemas que a Panvel tem quando precisa atuar no limite entre apoiar os negócios e o risco de gerar algum possível efeito adverso ou indesejado?
Esse é um tema bem importante e muito delicado também. Inclusive em alguns momentos a gente viu no país a discussão sobre se um medicamento deveria estar à venda em outros locais que não a farmácia. Recentemente houve uma conversa de os supermercados entrarem na comercialização. Sou contra isso. Acho que o Brasil já sofre de um problema de automedicação, com uma parte do setor farmacêutico em que algumas empresas não vendem o que vai fazer bem para a pessoa. É um tema muito delicado e acho que deve, sim, ser abordado.

Como a Panvel aborda esta questão internamente?
Como a Panvel lida com isso? A primeira coisa é que não comissionamos nossos vendedores. Sempre pensamos que isso poderia atrapalhar o nosso posicionamento. Se você comissiona uma pessoa na venda de medicamentos, é muito difícil ela não extrapolar. Há uma linha tênue entre o que faz bem para o consumidor e o que faz bem para quem está querendo vender. Sempre acreditamos na construção de relação, e não de transação. Então sempre investimos muito em fazer com que o cliente voltasse às nossas lojas, e não que ele comprasse o maior número de produtos possíveis naquela visita. A gente se diferencia um pouco de alguns segmentos. Por exemplo, quem tem uma loja de colchão vai fazer de tudo para o consumidor sair dali com o pedido feito, porque as pessoas compram um colchão a cada dez anos. Em farmácia, temos uma recorrência de visitação de clientes muito grande. Em média, nossos clientes vão às nossas lojas uma vez por semana. Então não tem porque ter uma postura agressiva em termos de venda de medicamentos com um cliente que está dentro da loja. Queremos a saúde dele. Nosso caminho para enfrentar isso é falar de saúde, e não de doença. Um foco muito grande também é nos tornarmos um local em que as pessoas, principalmente as mulheres, possam ficar mais bonitas – seja através de produtos de terceiros, mas principalmente através de nossa marca própria. Acho que a Panvel conseguiu, ao longo do tempo, tirar um pouco esse cheiro de remédio e trazer o perfume da beleza para dentro da farmácia. Dentro de uma ética de não comissionamento, falando de saúde, e evidentemente nos tornando um polo importante de beleza.

A experiência da Panvel com marcas próprias começou há muito tempo, com um mix de produtos que foi rapidamente se expandindo. Como você avalia essa experiência e a de construir marca própria em produtos de uma rede que não é uma indústria?
Os produtos Panvel, na minha opinião, são a materialização da reputação da Panvel. Acho que, sem a Panvel, não existiriam os produtos próprios. Tanto que até hoje não existe nenhum produto da Panvel que não carregue a marca Panvel, nem que seja um pequeno endosso, um logotipo pequeno em algum lugar da embalagem. Nunca nos abstemos de assinar os produtos que a gente vende. É um case de sucesso absoluto, eu diria, e sem referência nenhuma no mercado. Vemos empresas muito bem-sucedidas no setor da moda, a própria Renner tem marcas próprias muito bem-sucedidas em moda, a Riachuelo, a Decathlon na parte de esportes... Mas na questão de cosméticos e de beleza, não há um paralelo – fora evidentemente empresas que só fazem isso, como o Boticário, que não deixa de ser um produto com a marca própria... Mas uma empresa multimarcas como a gente conseguir a penetração que temos hoje no segmento de beleza é um caso único. E acho que é um caso único pela reputação que se tem. Para se ter uma ideia, na década de 1990 lançamos nosso protetor solar e foi um sucesso absoluto. Era o típico produto para testar a reputação da empresa, porque ninguém quer colocar sua pele em jogo. Todos querem usar um produto que realmente previna os malefícios do sol. Acho que o protetor solar foi esse teste de reputação. E a partir dos anos 2000 começamos a entrar na questão de beleza, perfumação corporal e no dia a dia das mulheres. Nossa marca de maquiagem hoje representa 70% da nossa venda de maquiagem em loja. Se você pega o ranking, ela aparece como quinta ou sexta marca mais vendida na região Sul. É um case sensacional. Acho, também, que isso traduz não só reputação, mas essa preocupação da Panvel em sempre ter um bom gosto em tudo o que faz. Toda propaganda que colocamos no ar, toda loja que abrimos, tudo procuramos fazer com uma estética agradável aos olhos, e que constrói esse equity que nos permite entrar no mundo feminino, da beleza, e ser um player importante. Sem dúvida a Panvel, hoje, é muito mais do que uma loja que vende remédios, é uma marca de produtos.


Esse conteúdo integra o suplemento especial do Top of Mind RS do Grupo AMANHÃ que revelou quais são as marcas mais lembradas e amadas pelos consumidores gaúchos. Consolidado como uma espécie de Oscar das marcas, o Top of Mind, realizado desde 1991, é pioneiro no país. Clique aqui para acessar a publicação na versão digital.

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Quinta, 21 Outubro 2021

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