Sobre o ofício de dizer as horas

Uma antiga piada diz que consultores são especialistas em tomar seu relógio emprestado para, depois, lhe dizer as horas – cobrando, claro, uma pequena fortuna por esse pretenso serviço. Uma injustiça, evidentemente, ao menos para boa parte da categoria. O que estimula que façamos uma reflexão sobre a atividade.

Consultores de gestão são, via de regra, generalistas – profissionais que dominam um método de trabalho que, aplicado a diferentes setores, empresas e realidades, permite chegar a evidências acerca da situação de uma organização e indicar diretrizes de como proceder dali em diante. A boutade maldosa sobre o relógio vem justamente dessa característica intrínseca ao trabalho de qualquer consultor: valer-se de dados da organização para avaliar histórico de desempenho, produzir indicadores, comparar com o mercado e assim por diante. Um trabalho que se vale de matéria-prima de dentro da empresa, mas que raramente é realizado internamente – não, ao menos, com a profundidade, o detalhamento e a frequência necessários.

São justamente esses dados, organizados e contextualizados, que permitem chegar ao que chamei mais acima de evidências: o cenário no qual insere-se a organização e sua situação nesse quadro. A partir daí, podem ser traçadas diretrizes para resolução de problemas, avanço em novos mercados, melhoria de desempenho ou pura e simples manutenção do status quo.

Embora consultores indiquem medidas a serem tomadas, e não as implementem – o que, sabemos, é bem mais complicado –, dois fatores os credenciam a desempenhar essa função com propriedade: repertório e distanciamento.

O primeiro elemento refere-se à experiência acumulada pelo profissional, que, quanto mais extensa e diversificada, melhor. Problemas de negócios não são infinitos nem inéditos, muito pelo contrário; tendem a se repetir enormemente. Quem tem anos de estrada reúne mais condições de, por aproximação ou analogia, replicar, adaptar ou mesmo criar soluções para desafios corporativos simplesmente por tê-los enfrentado antes. Gestores costumam ter como horizonte o próprio negócio ou setor; bons consultores têm em mente sempre o mercado e seus inúmeros ramos de atuação.

O segundo fator, o distanciamento, tem a ver com um traço cognitivo do qual todos compartilhamos: não estar envolvido com algo nos permite avaliá-lo melhor e enxergar mais caminhos para sua resolução. Pensar em problemas, objetivos ou desafios dos outros, sejam eles pessoas ou organizações, é mais fácil do que nos nossos próprios – a ponto de psicólogos recomendarem que, ao tentarmos resolver questões pessoais, tentemos imaginar “o que um amigo diria a respeito”. Não por acaso James McKinsey, fundador da empresa de consultoria internacional que leva seu sobrenome, tenha desabafado sobre seu período como CEO de uma de suas antigas clientes: “nunca antes (...) soube o quanto era mais difícil tomar decisões empresariais próprias do que aconselhar os outros a respeito do que fazer” (“Nos Bastidores da McKinsey”, ed. Saraiva, p. 39).

Feita a defesa da atividade, vale registrar que a consultoria não está imune a problemas ou simplificações – e este é o tema do post da semana que vem.