Quer fazer sucesso com a sua start-up?

Toda start-up sonha em ter os bilhões da Uber, um modelo revolucionário de negócio como o da Airbnb, ou um reconhecimento de marca como a da Snapchat. Mas, vamos aos fatos: a maior parte das start-ups de tecnologia está longe de alcançar o status ou o respaldo financeiro das empresas citadas, todas de alto nível. Em vez disso, essas start-ups têm de dar duro para garantir que seu produto ou serviço chegue ao mercado, seja por conta própria ou através de parceria. Contudo, passar com sucesso de uma versão beta para uma versão pronta para ser lançada no mercado requer um planejamento cuidadoso e — surpreendentemente — talvez também um desvio estratégico.

“Temos o que chamamos de ‘unicórnios’ e ‘decacórnios’ [start-ups avaliadas em bilhões de dólares] que todo o mundo sabe que são revolucionários e cujas estimativas de valor são incríveis. Contudo, no caso da maioria das empresas de risco, o ceticismo é muito grande no que diz respeito ao seu modelo de negócios”, observa David Hsu, professor de administração da Wharton. “Muitas vezes, o empreendedor acredita que bastaria se lançar com uma forma específica de comercialização ou fazer dinheiro com suas inovações. Há duas alternativas principais — uma delas consiste em entrar no mercado do produto diretamente e competir com outros. A outra consiste em lançar mão de uma estratégia de parceria. O problema é que cada uma dessas estratégias pode não ser factível inicialmente.”

Isto significa que uma start-up poderá querer vender diretamente para sua clientela, mas falta a infraestrutura de apoio necessária: marketing, distribuição e serviços, entre outras coisas. A empresa não tem esses “ativos complementares” pois não tem condições para isso ou não sabe como construí-los por conta própria. Por outro lado, uma start-up talvez prefira licenciar sua tecnologia para um grande sócio corporativo, mas não pode firmar uma aliança estratégica porque seu produto ainda não foi testado. São esses os dois cenários que podem dificultar a vida de muitas start-ups.

Hsu afirma que essas empresas deveriam considerar a possibilidade de fazer um desvio se o caminho direto parece inatingível à primeira vista. Embora as pessoas costumem ver a vitória como uma ascensão direta, às vezes o caminho para o sucesso dá voltas antes de seguir diretamente em frente. Hsu detalha essas descobertas em um novo estudo a ser lançado no Research Policy: “Ziguezague estratégico: estratégias de comercialização dinâmica para empreendedores de tecnologia” [Strategic Switchbacks: Dynamic Commercialization Strategies for Technology Entrepreneurs, no original], escrito em parceria com Matt Marx, professor do MIT.

Ambos advogam uma estratégia de “ziguezague”, uma técnica usada por trens que cruzam as montanhas, como o Darjeeling Express. Esses trens passam por declives acentuados percorrendo rotas laterais, embora continuem sempre a subir. “A analogia que usamos no estudo é a ideia de escalar uma montanha”, compara Hsu. “A forma mais eficiente de fazê-lo consiste em seguir diretamente em direção ao topo. Contudo, muitas vezes, embora seja essa a forma mais eficiente, não é factível”. Em vez disso, as start-ups podem recorrer ao ziguezague, a exemplo do que fazem os trens das montanhas. “Se o indivíduo adotar esse procedimento em seu percurso rumo ao topo, terá de fazer alguns desvios que darão a impressão de ser algo pouco eficiente. No entanto, a recompensa será a chegada mais fácil ao alto.”

Hsu e Marx ressaltam que a estratégia de ziguezague não é a mesma coisa que um pivô, em que uma empresa muda de curso só depois de fracassada sua estratégia inicial. Na estratégia de ziguezague, as start-ups planejam deliberadamente a mudança de curso posteriormente, depois de bem-sucedida sua estratégia inicial. Os autores analisam dois tipos de ziguezague em seu estudo: cooperação temporária e competição temporária.

O caso da Genentech
As start-ups que desejam vender diretamente para seus clientes, mas não possuem a infraestrutura de apoio, como marketing e distribuição, podem adotar a estratégia de ziguezague de cooperação temporária. Isto significa que a liderança irá cooperar temporariamente com um parceiro corporativo que dispõe de recursos e de infraestrutura para levar o produto da start-up ao mercado. Na parceria, a start-up aprende com o parceiro a comercializar seu produto. No fim das contas, o objetivo é se libertar e ir diretamente ao encontro dos clientes.

Tome-se o exemplo da empresa de biotecnologia Genentech, hoje uma unidade da Roche Holding AG. Em seus primeiros anos, a empresa estava determinada a fabricar e a comercializar remédios por conta própria para controlar melhor a distribuição e maximizar os lucros que seriam canalizados para pesquisa e desenvolvimento. Contudo, no início, ela não tinha habilidades suficientes ou o poder de mercado para fazê-lo. Foi então que a Genentech decidiu licenciar seus primeiros produtos  para outros até que tivesse ganho a experiência necessária com testes clínicos e obtido habilidades suficientes em marketing e vendas, informa o estudo.

Esse raciocínio levou a Genentech a licenciar insulina humana para a farmacêutica Eli Lilly, que detinha 80% desse mercado e vendia através de farmácias. Teria sido difícil comercializar o produto por conta própria, dado o predomínio da Eli Lilly. Enquanto isso, outro produto da Genentech — hormônio para crescimento — estava sendo distribuído por uma agência semigovernamental que não tinha nenhum concorrente firmemente estabelecido. Esse remédio se mostrou mais fácil para a empresa levar ao mercado por conta própria. A Genentech também informou que sua versão era mais segura. Aqui, a empresa de biotecnologia está “cooperando inicialmente ao mesmo tempo que aprende com os parceiros  e desenvolve ativos complementares  mudando posteriormente, então,  para uma estratégia competitiva”, escrevem Marx e Hsu.

Funcionou. Em 1980, 80% dos produtos da Genentech eram vendidos através de seus parceiros. Quatro aos depois, esse percentual havia caído para 38% dos novos produtos. A empresa não é a única a usar essa estratégia. Em uma análise de 169 empresas de biotecnologia que abriram o capital, Hsu e Marx constataram que a partir do momento em que essas empresa passavam da idade média de sete anos, somente metade do total fazia alianças ou joint ventures, e também 20% tinham maior probabilidade de encerrar as parcerias existentes. Essas descobertas dão respaldo à ideia de que muitas companhias de biotecnologia licenciam inicialmente sua inovação, mas, posteriormente, se lançam por conta própria no mercado, observam os pesquisadores.

Contudo, é preciso que as start-ups se comportem de forma inteligente  no que diz respeito à forma como executam a estratégia de ziguezague de cooperação temporária. É importante garantir que o acordo com o parceiro seja estruturado de tal modo que a start-up possa aprender com a experiência — como, por exemplo, preservando o direito de comercializar conjuntamente o produto e participar dos testes clínicos. O que dá as start-ups uma posição de vantagem nas negociações de contratos é saber se possuem inovação de valor própria ou se são apoiadas por investidores de risco influentes. Se assim não for, a start-up deve considerar a possibilidade  de cobrar pequenas tarifas em troca de direitos de participação, dizem Hsu e Marx.

Além disso, será mais fácil para elas levar a cabo uma estrutura de cooperação temporária se tiverem uma linha de produtos, em vez de um apenas. A Genentech foi capaz de licenciar remédios no início, mas manteve o desenvolvimento e o marketing de drogas posteriores para si. Em contrapartida, a Nuance Communications, desenvolvedora de software de reconhecimento de voz passou por momentos mais difíceis porque tinha apenas um produto, observam os pesquisadores. A empresa começou com um sócio, mas quando a Nuance decidiu caminhar sozinha, o sócio subitamente se tornou seu rival, criando tensões.

Do ponto de vista da empresa estabelecida, a sociedade com uma start-up que possa, no fim, se tornar um concorrente, é um desafio. Uma forma de se proteger contra o possível surgimento de um futuro rival consiste em insistir em exclusividade a longo prazo no tocante ao licenciamento de direitos ou no que diz respeito ao amplo alcance da indústria. Outra forma seria a inclusão de cláusulas de reciprocidade para avanços tecnológicos — em que quaisquer melhorias devem ser reveladas — para evitar a capacitação de um concorrente direto, observam Marx e Hsu. Além disso, a empresa pode não concordar com qualquer operação de marketing conjunto ou arranjos similares.

Quando os parceiros são céticos
As start-ups que têm dificuldade em encontrar um sócio maior para licenciar sua tecnologia ou através do qual possam vender seus produtos talvez devessem pensar, inicialmente,  em se lançar por conta própria no mercado. Isso é o que Hsu e Marx chamam de ziguezague temporário de competição: atuar no mercado para provar o valor e a utilidade do produto ou da tecnologia como forma de obter um acordo de licenciamento futuro ou uma aliança estratégica. Essa estratégia funcionaria para as start-ups devido ao ceticismo de possíveis sócios, o que acontece pelo fato de que as aplicações mais valiosas da tecnologia não estão claras, não podem ser medidas ou porque um padrão da indústria ainda não emergiu.

Veja-se o caso da Qualcomm. Na década de 80, as chamadas de telefonia móvel eram feitas usando o acesso múltiplo de divisão de tempo, ou TDMA, protocolo em que uma frequência era usada por conversa. A Qualcomm introduziu o acesso múltiplo de divisão de código, ou CDMA, protocolo que possibilitou múltiplas chamadas em uma única frequência. Embora fosse mais eficiente, os fabricantes de telefones móveis e as estações de base resistiram em adotá-lo porque não acreditavam que a tecnologia pudesse funcionar. A Qualcomm, então, construiu aparelhos próprios operados por CDMA e, anos mais tarde, vendeu seu negócio de hardware para se dedicar apenas ao licenciamento.

A experiência da Qualcomm é muito comum em empresas com tecnologias “revolucionárias”, informa o estudo. As empresas estabelecidas talvez as vejam como “radicais demais”, além de “atenderem a clientes que não são atraentes e de pouco valor”. Uma start-up que decida se lançar no mercado por conta própria se beneficia de várias formas: ela tem a oportunidade de conseguir validação de mercado e também recebe feedback dele que poderá ser usado para melhorar seus produtos. Além disso, às vezes só a ameaça de buscar o mercado poderá levar um sócio em potencial à mesa de negociação.

É claro que há riscos para a estratégia de ziguezague de competição temporária, mesmo que a start-up consiga garantir um sócio posteriormente. Esses riscos incluem a possibilidade de que talvez a empresa não consiga recuperar seu investimento inicial em ativos complementares; ela ficará mais distante do cliente; e a exposição precoce ao público poderá diluir o valor do licenciamento da tecnologia, já que a concorrência pode inverter a engenharia do aparelho.

Tome-se, por exemplo, o caso do smartwatch [relógio inteligente] Pebble. A Pebble Technologies captou US$ 10,2 milhões em um período de cinco semanas em 2012 junto a aproximadamente 69 mil apoiadores através da plataforma de crowdsourcing Kickstarter. “Contudo, alguns analistas acreditam que o excesso de inscrições, algo que ficou muito visível, proporcionou informações preciosas de mercado a possíveis concorrentes, o que suscitou barreiras a uma estratégia de cooperação subsequente”, observam Hsu e Marx. O dilema, porém, é que sem provar a popularidade pública do Pebble através de crowdsourcing, talvez não tivesse sido possível para a empresa levantar US$ 15 milhões posteriormente em capital de risco.

Quando não é possível adotar uma estratégia de ziguezague? Quando há muitos provedores de estratégias semelhantes e a inovação da start-up se empenha para ganhar aceitação, dizem os pesquisadores. Contudo, poucos rivais também é sinal de que a demanda de um produto ou serviço talvez seja limitada, obscurecendo a linha de futuras receitas de licenciamento. Outra razão para que uma start-up não recorra à estratégia de ziguezague ocorre quando ela dispõe de fundos suficientes para ir em busca da estratégia desejada sem a necessidade do apoio de um sócio corporativo.

Com relação ao futuro, Hsu diz que o próximo passo de sua pesquisa será documentar o desempenho das start-ups que empregam estratégia de ziguezague. “Nossa hipótese é que as empresas que fazem os ziguezagues têm mais probabilidade de ter um melhor desempenho”, diz ele. “Temos evidências empíricas disso, mas o que esperamos é demonstrar que as empresas, empreendedores e negócios que praticam o ziguezague de forma apropriada têm mais chances de ser bem-sucedidos.”