Fetiche pode ser fatal

Como leitor, Celso Kiperman gosta de livro impresso, mas como CEO da +A Educação aposta em tecnologia e novas plataformas

Nos anos 1970, quando "Seu Henrique da Artes Médicas" palmilhava o interior gaúcho para vender livros de medicina e saúde em universidades e eventos científicos, Celso Kiperman era um garotinho rechonchudo que por vezes viajava com o pai – um falando menos que o outro, mas juntos na missão. Quatro décadas depois, com o apoio da irmã Adriane e já sem o pai – um vendedor de livros que criou uma das maiores editoras de livros científicos, técnicos e profissionais do Brasil e da América do Sul – Celso expõe a AMANHÃ a visão que transformou a dona de grifes editoriais consagradas, como Artmed, Bookman e Penso, em uma empresa de tecnologia e educação que atraiu um fundo de investimento ligado ao Banco Itaú e hoje exibe o emblema corporativo +A Educação.

Em quanto tempo o aluno que conclui um curso de engenharia, medicina ou outra faculdade precisa voltar a estudar? Com que velocidade o conhecimento adquirido nos compêndios está se obsoletizando ou, ao menos, se tornando insuficiente?
O que a gente entende e defende hoje é o conceito do longlife learning. Não dá pra parar de estudar nunca. No caso da medicina isso fica mais evidente. Criamos agora uma vertical de saúde em cima, justamente, deste conceito de longlife learning. Estamos criando soluções para pegarmos o médico pela mão desde que ele entra na faculdade. Então fizemos uma fusão com uma plataforma digital da área da saúde que se chama Jaleko. É uma plataforma digital de apoio ao ensino da aprendizagem que pega desde o começo do percurso, já na graduação. Depois os livros. E produtos e soluções para ir atendendo, acompanhando, apoiando o médico durante toda sua carreira. Porque assim que o médico acaba sua graduação ele, em geral, faz uma residência médica. Depois se submete a uma prova pra obter um título de especialista, mas ainda assim ele precisará contar com uma forma de se manter permanentemente atualizado. E para isso nós temos os programas de educação continuada. Estamos criando agora, também, programas de pós-graduação para a área de saúde e medicina. E, ainda, lançamos alguns programas de extensão em parceria com hospitais.

Como são estes programas com os hospitais?
É o OPM, uma iniciativa nova que a gente lançou na área da saúde. OPM é On-line Program Management. É uma categoria de produto, de indústria, muito difundida nos Estados Unidos. OPM é uma categoria de empresa que faz toda a gestão de cursos on-line para faculdades e universidades tradicionais. É o que a gente está fazendo aqui no Brasil com a solução +Campus. Voltando, então, ao início da pergunta, o que a gente acha é que esta é a tendência, o lifelong learning.

Em resumo, o fim da faculdade está longe de ser o fim da formação...
Os livros-textos de graduação têm um certo distanciamento da prática, da realidade. E se eu tivesse que dar um exemplo dessa situação eu usaria os livros-textos do curso de Administração. Porque hoje em dia a realidade está diferente. Nós, mesmos, aqui na empresa, temos usado os squads, os modelos ágeis de gestão... [squads são modelos de organização em que os funcionários são dispostos em pequenos grupos multidisciplinares com um propósito específico]. São coisas que ainda não se aprendem na faculdade porque a academia anda sempre a reboque do mercado. E como está havendo uma revolução muito rápida no mercado está se abrindo uma fissura entre o que se aprende na academia e o que se pratica no mercado. E a área onde hoje se vê isso de uma maneira mais nítida é na Administração de empresas.

Você pode citar um exemplo desta fissura?
Eu pego como exemplo um livro clássico, Kotler [Philip Kotler, tido como o guru do marketing no século XX]. O livro do Kotler que se tornou a bíblia do marketing e que nós publicamos no Brasil é, hoje, uma obra que já não tem a mesma relevância de anos atrás. Porque o marketing hoje é muito digital e o que o Kotler traz é aquela abordagem tradicional dos quatro Ps [Produto, Preço, Praça e Promoção]. Então há, sim, um descolamento da academia em relação ao mercado.

Uma abordagem ainda presa a padrões analógicos, pré-digitais?
Isso mesmo. Claro que este descolamento varia de área para área. Eu vejo que nas áreas de Humanas logicamente não se sente tanto essa defasagem da academia. Mas na área de tecnologia e de gestão fica bem mais evidente o descolamento entre o que se ensina e se aprende na faculdade e as efetivas demandas e necessidades do mercado.

A tendência é blended learning, o ensino híbrido: “O aluno receberá conteúdo on-line e depois de estudar voltará ao campus. É a sala de aula invertida”

Você tem filhos que estão começando a vida acadêmica, assim como sua irmã, Adriane, que comanda a área editorial. O que vocês têm aconselhado a eles, em termos de gestão de carreira, um tema que é foco da atuação da empresa da família?
Bom, em primeiro lugar, tu sabes que santo de casa não faz milagres, não é?... (riso). Essa tua questão é a pergunta de um milhão de dólares. Eu acho que ninguém tem, ainda, essas respostas. O que a gente sabe é um pouco esse lugar comum – que a maioria das profissões que hoje são importantes daqui a alguns anos não vão mais existir. Que "estabilidade" é algo que não existe mais.... Então aquele conceito de trabalhar a vida inteira numa empresa ou ter uma carreira e uma profissão para sempre é um conceito em desuso. O que eu incentivo mais nos meus filhos é a preocupação com o desenvolvimento de um pensamento crítico... Que eles tenham boa adaptabilidade, boa leitura de cenários e capacidade de reinvenção. Porque, no final das contas, eu espero que a nossa história os inspire. Porque apesar de eu ter sempre trabalhado na mesma empresa, a empresa da família, a gente ao longo de nossa história sempre esteve se reinventando. Reinventamos a nossa empresa várias vezes. Talvez isso possa de alguma maneira possa inspirá-los. O que eu vejo, num plano geral, é que as pessoas vão viver mais e terão de ir estudando e reaprendendo ao longo de toda vida... Ou desaprendendo e tendo que reaprender... É o conceito de lifelong learning de que eu falei... E nessa perspectiva todos vão ter múltiplas e diferentes atividades ao longo do seu ciclo de vida.

É uma visão de vida que, para vocês, leva a uma visão de business, não?
Essa é a convicção que a gente tem. E isso se transfere um pouco para a estratégia que a gente está tentando desenvolver na empresa na forma de soluções educacionais que respondem a estas tendências. Por exemplo, a gente imagina que a tendência seja a de oferecer pílulas de conhecimento, microcertificações... A gente vai um pouco nessa linha. Que aliás eu nem acho que seja uma tendência, e sim uma realidade, já.

É uma realidade que aposenta aquela imagem clássica do diploma como ícone eterno de um estoque de conhecimento que foi adquirido por alguém e que valerá por toda uma vida. O diploma passa a ser uma peça sob questionamento ou, no mínimo, sob revisão constante?
Sob revisão, sim. E aí depende, claro, da área. Uma área onde a diplomação perdeu importância é a de tecnologia. Hoje, um curso ou treinamento ministrado com materiais do Google acaba tendo mais valor em certos casos do que um diploma em ciência da computação. São situações em que se dá valor menos para a carreira acadêmica do que para o conhecimento prático. Isso já está patente no mercado de tecnologia.

Você se referiu à reinvenção constante que a empresa promoveu em sua atuação na área de conteúdo e tecnologia, uma atitude bem mais ousada e desprendida que a dos grandes players do mercado editorial. Por que as editoras brasileiras se deixaram mergulhar em agonia profunda – a despeito de estarem frente a uma crise anunciada e reafirmada ao longo de duas décadas?
A grande explicação é que o setor editorial ainda é uma indústria que é muito orientada para produto e não orientada para mercado. O editor ainda tem um fetiche pelo produto. Esse modelo romântico, digamos assim, funcionou muito bem por muito tempo, porque era uma época em que havia pouca competição e o mercado era pouco dinâmico. O produto era algo exclusivo, e naquele tempo, se você tinha um grande autor ou um grande título a equação estava resolvida por aí, de forma simples. Mas a crise das editoras é basicamente por causa disso – é muito difícil a transformação em uma indústria que é orientada para produto e não para mercado. Segmentando a análise, você tem que considerar os diversos nichos editoriais. E o nicho que eu conheço melhor por ser aquele em que a gente atua é o segmento CTP – Científico, Técnico e Profissional. E eu vejo que este nicho teve uma resiliência maior durante as crises econômicas, até por se beneficiar de algumas questões regulatórias.

Por exemplo...
As exigências do MEC, por exemplo. Houve uma expansão do mercado de graduação no Brasil e as instituições de ensino foram obrigadas a se equiparem, inclusive em suas bibliotecas, para atenderem às regulações do MEC. Isso garantiu por um certo tempo uma boa resiliência a essa indústria na qual a gente trabalha, o segmento científico, técnico e profissional. Mas como eu disse essa resiliência durou algum tempo. Agora, o nosso segmento está sofrendo mais do que mercado de literatura geral até em razão deste fenômeno que eu falei – o descolamento entre a realidade do mercado e o que está apresentado em livros-textos de algumas áreas acadêmicas. A gente sofre muito, também, por causa da pirataria digital. Nos anos 1980, 1990, a gente sofria muito com a pirataria física – os alunos fazendo xerox dos livros. Hoje a pirataria é digital, e essa é praticamente incontrolável. As pessoas compartilham PDFs achando que estão fazendo uma coisa boa para seus amigos, e não percebem que isso prejudica muito a nossa indústria.

Livros-textos se distanciaram da realidade: na era digital, bíblia do marketing de Kotler não tem a mesma relevância

Como foram as constantes transformações de vocês, deste o início como Artes Médicas, depois Artmed, Grupo A e agora Grupo +A?
As dificuldades foram nos levando à transformação. Essa nossa indústria sempre foi muito difícil. Sempre tivemos muitos problemas, e o livro está num ponto de inflexão há mais de 20 anos. No começo, era o problema da inflação que acabava atrapalhando muito a gente, porque a nossa cadeia o editor financia a produção do livro e financia a venda. Então nos anos 80 tínhamos o grande desafio da inflação extremamente alta. Depois, nos anos 1990, enfrentamos a reprografia criminosa. E agora, a partir dos anos 2000, vieram estes novos meios, estas novas mídias, que acabam concorrendo com o livro-texto tradicionais e dão nova velocidade à informação. Então, na verdade, a gente fez a transformação mais por medo do que por qualquer outra coisa. Porque a gente antevia que poderíamos ter problemas.

Só medo?
Não sei, é uma tese. Mas o pai era inquieto, ele tinha um gosto por novidade... que eu também tenho. Então entra aí uma questão dos perfis de nós dois, e especialmente o dele. E há um outro fator que eu coloco para explicar porque a gente foi levado a inovar mais do que a média do setor. É o fato de estamos localizados aqui no Rio Grande do Sul. Nós somos a única grande empresa do mercado editorial científico, técnico e profissional que está fora do eixo Rio-São Paulo, e por causa disso nós tivemos, sempre, que ser um pouquinho mais agressivos ou trabalhar com alternativas um pouco diferentes daquelas praticadas pela média do mercado. Em resumo, o medo do que poderia ser o futuro do livro e a dificuldade oriunda de estarmos fora do eixo Rio-São Paulo, além é claro dos nossos perfis, foi o que nos moveu, nos impulsionou, para pensarmos em novos projetos e na ampliação do escopo da empresa. Eu me lembro que na faculdade de Administração eu li o artigo do Theodore Levitt, "Miopia em Marketing", em que ele conta a história de empresas que não perceberam grandes mudanças que estavam a caminho e que iriam tornar irrelevantes os seus serviços e produtos. Era o caso das empresas de iluminação pública que forneciam lampiões. E também das fabricantes de ferrovias que não perceberam que seu negócio era meio de transporte - enxergavam seu negócio apenas como transporte ferroviário. Trazendo estes casos para a nossa realidade, nós procuramos não ser míopes. Procuramos enxergar o nosso negócio não como atividade editorial, mas como educação. E durante um certo ciclo de vida da nossa empresa a gente ofereceu educação através da publicação de livros. Depois, fomos evoluindo e hoje este negócio editorial, para nós, virou a vertical de conteúdo que alimenta as diversas iniciativas da empresa.

Gostaria de recuar até o ponto em que você mencionou a relevância de uma localização geográfica desfavorável, ou seja, a circunstância de ter sede e base de operações no Sul e não no Sudeste. Como isso ajudou o sucesso, se em princípio era um obstáculo?
De novo: é só uma tese. Eu não tenho certeza disso. Mas penso que este atributo geográfico colaborou porque sempre tivemos um pouquinho mais de dificuldade do que as empresas que estavam no centro do país. Pra começar, nosso esforço tinha que ser maior, porque o mercado aqui sempre foi restrito. O principal mercado para as editoras sempre esteve concentrado na região sudeste, principalmente no eixo Rio-São Paulo. Então, já tínhamos este desafio de estar fora do centro, o que nos obrigou a ter uma área comercial mais robusta. Também era mais difícil, pela mesma causa, a captação de autores, e tivemos que nos virar por aqui, no Rio Grande do Sul, até nos darmos conta de que tínhamos aqui um ótimo tecido social e acadêmico. E aí começamos a estimular a produção local. Mas a comunidade acadêmica local não era acostumada a produzir como a comunidade do centro do país, e este foi outro desafio que tivemos de ultrapassar. A diferença podia ser sentida no exterior. Quando as grandes editoras internacionais mandavam representantes ao Brasil, Porto Alegre estava fora da rota. Eles só visitavam Rio e São Paulo. Foi preciso fazer um esforço a mais para entrarmos no radar destas editoras estrangeiras tradicionais que eram fontes importantes de conteúdo para as editoras do segmento científico, técnico e profissional. No final das contas, por tudo isso a gente teve que ser um pouco mais empreendedor.

Seu pai, Henrique, parece ter estabelecido o marco inicial desta resiliência quando prospectou autores e obras nas feiras internacionais do mercado editorial sem falar inglês ou outro idioma estrangeiro, não?
Bem isso. E lá no início da atividade dele, como vendedor de livros médicos, que opção ele fez? Ele foi pelo caminho mais difícil. Enveredou pelo interior, percorrendo as pequenas comunidades mais afastadas. No fim, era mais trabalhoso do que vender nas capitais, onde estavam as grandes oportunidades... Essas pequenas coisas da nossa história são estratégias simples mas acabam denotando um traço de caráter um pouco desbravador que temos, e que leva a gente a não ter receio de ir em frente mesmo quando, por exemplo, enfrentamos dificuldades na cadeia de suprimento do setor por termos sede em Porto Alegre. Mas por outro lado tenho que dizer que a gente tirou partido de estar no Sul porque havia por aqui uma produção científica menor, mas de qualidade, e nós pudemos publicar esta produção quase que com exclusividade.

"O que a gente entende e defende hoje é o conceito do longlife learning. Não dá pra parar de estudar nunca. É um pouco esse lugar comum - que a maioria das profissões que hoje são importantes daqui a alguns anos não vão mais existir. ´Estabilidade´ é algo que não existe mais....É preciso adaptabilidade, capacidade de leitura de cenários"

Curiosamente, esta posição distanciada dos grandes centros não impediu o grupo de vencer players hegemônicos do Rio e de São Paulo quando houve uma disputa pela aquisição das operações da McGraw-Hill no Brasil. O que pode ter determinado a preferência da McGraw-Hill por vocês?
A gente não teve acesso aos bastidores da decisão da McGraw-Hill, mas o que talvez tenha feito a negociação pender em nosso favor foi o fato de a gente já ter, em paralelo ao negócio editorial tradicional, uma iniciativa de educação médica continuada, o que era algo diferente na comparação com outros players. A gente já tinha uma experiência com B2C, um acesso ao leitor, ao cliente final, que as outras editoras não tinham. Isso nunca nos foi declarado, mas a tente imagina que este tenha sido o fiel da balança a nosso favor, uma vez em que em outros aspectos havia concorrentes com alguma vantagem competitiva sobre nós nesta disputa pela McGraw-Hill. Ter uma operação B2C na área da saúde, que é extremamente importante no portfólio da McGraw-Hill, pode ter sido decisivo pra gente.

Você disse que um erro cometido pelo mercado editorial é ter um certo fetiche pelo produto. São empresas orientadas para produto e não para mercado. Diante do advento de novas tecnologias e suportes de leitura, a pergunta é: o livro impresso acabou? Você ainda lê?
Estou sem ler um livro físico há apenas 12 horas... (riso). Porque eu continuo lendo livro impresso. Eu gosto de livro físico. E tenho até lido cada vez mais em livro impresso. Acho que nesta análise a tente tem que separar as categorias. Em literatura geral, o livro impresso ainda funciona, mas sofre a concorrência das muitas formas de entretenimento que a gente tem hoje: o streaming de filmes e séries se somando à TV aberta e a TV por assinatura, plataformas digitais como o YouTube... O desafio sofrido pela literatura geral é a competição com estes múltiplos e atrativos meios de entretenimento que a capturam a alocação de tempo das pessoas. Mesmo neste contexto a literatura geral vai continuar existindo, mas é uma indústria que, embora madura e estável, não tende ao crescimento.

E no segmento técnico, científico e profissional, qual é a perspectiva do livro impresso?
É exatamente neste nosso segmento que o livro impresso enfrenta seu maior desafio. Hoje há formas alternativas de aprendizagem. O conhecimento está a um clique de distância. As novas gerações estão mais afeitas a esta realidade. Eles conseguem aprender mais com vídeos do que com livros. E tem muito conteúdo de qualidade disponível nestas novas mídias. Além disso, o nosso mercado enfrenta o problema da pirataria digital, que virou uma prática comum – hoje, as pessoas nem se dão conta de que estão incorrendo em crime. A gente vê estes grupos de WhatsApp que são formados por um interesse profissional comum. As pessoas distribuem ali PDFs completos de livros profissionais achando que estão fazendo uma coisa boa.

Em que medida a existência de formas alternativas de aprendizagem ameaça o livro impresso no segmento científico, técnico e profissional?
Há o problema da defasagem de…