Profissionalização com um toque familiar

Eduardo Logemann, o porta-voz do clã que foi pioneiro em fabricação de colheitadeiras no Brasil e construiu uma das gigantes mundiais da agricultura, expõe as bases e os princípios de um negócio que se reinventou ao longo de três gerações

Foto: Gazeta Verde

Os Logemann sentiram o chão tremer em 1987. A morte do chefe do clã, Jorge, foi um baque para a família e, principalmente, para as perspectivas de uma empresa que tinha em seu retrospecto o pioneirismo de haver fabricado a primeira colheitadeira 100% brasileira, a SLC modelo 1966. Coube a Eduardo Logemann, o primogênito, a repentina missão de assumir as rédeas, com o firme apoio de Jorge Logemann, o número 2 dos cinco filhos de Jorge e Zaira. E o que se seguiu desde então foi uma peripécia familiar e empresarial que Eduardo conta nesta entrevista a AMANHÃ, depois de o Grupo SLC completar 75 anos na posição de um dos gigantes da agricultura mundial, com protagonismo na produção brasileira de soja, algodão e milho. Viajante contumaz, com fascínio por pegar moto e fazer trilha de jipe, ele explica a seguir como o seu ímpeto casa bem com a temperança do irmão, narra a costura de um pacto familiar que alia princípios a profissionalismo e sustenta o ponto de vista de que as críticas internacionais a violações do meio ambiente e, particularmente, da Amazônia, são infundadas e encobrem interesses comerciais de países que não conseguem competir com a produção agrícola brasileira. "Nosso país", diz ele, "se tornou o celeiro do mundo – e também uma ameaça".

Entre tantas transformações que houve na companhia, qual é a marca destes 75 anos?
Uma coisa muito importante é que somos uma empresa familiar desde o início, em 1945, quando meu avô, Frederico Jorge Logemann, começou o negócio, lá na barranca do Rio Uruguai, em sociedade com Balduíno Schneider. Logo depois, em 1949, com a morte do meu avô, o meu pai, Jorge Logemann, continuou a empresa. E tudo começou com um pequeno moinho de trigo, uma oficina para reformar as primeiras máquinas agrícolas que estavam surgindo e também uma serraria, porque aquela região do Rio Grande do Sul era tudo uma grande floresta, praticamente. Foi onde começou a soja no Brasil, assim como foi onde começou o milho, o trigo... Então, nós fomos aquele começo... Até que entramos no negócio de máquinas agrícolas, bem no início dos anos 1960.

Como foi esta passagem?
Primeiro, fizemos trilhadeiras. E em 1965 o meu pai, Jorge Logemann, fez a primeira colheitadeira no Brasil. Para se ter uma ideia, o mercado naquela época era de 13 colheitadeiras. Uma delas feita no Brasil – a nossa. E 12 importadas. E a partir dali nós fomos para um longo ciclo que foi muito importante para a transformação da companhia, para criar musculatura, desenvolver tecnologia, gestão... Desde aquele momento até 1999, quando vendemos a fábrica para a John Deere, foram 40 anos como fabricantes de máquinas agrícolas. E depois disso, então, entramos em um novo ciclo de uma empresa familiar que soube, ao longo dos anos se transformar, ser resiliente. Por sinal, resiliência é um termo que a gente utiliza muito, aqui.

Em que estágio a companhia está do ponto de vista de participação da família?
Como eu disse, meu avô foi a primeira geração, a G1, como nós brincamos de dizer aqui. Meu pai, que assim como minha mãe era filho único, assumiu em 1949, dando início à segunda geração. Estamos hoje na G3, a terceira geração. Somos cinco irmãos: eu e o Jorge Luiz, que participamos da gestão, e ainda o Marcelo, a Elizabeth e a Ana Beatriz, que não atuam diretamente na empresa. Na realidade, já temos a quarta e até a quinta geração, formada pelos meus netos e pelos netos dos meus irmãos, mas a gestão ainda está com a G3. Nós temos muito orgulho de ser uma empresa com esta forte presença da família. Gostamos de participar, do toque Logemann nos negócios. Mas a forma como se dá esta participação dos representantes da família é pela via do Conselho de Administração. Ou seja, a família não participa diretamente da gestão executivados negócios. Hoje, a gestão executiva de nossas empresas é 100% profissionalizada. A empresa não é, nunca foi, cabide de emprego. Absolutamente. A lógica é entrar na empresa pela competência. Ou pela necessidade, como foi meu caso.

“A família dá o toque Logemann nos negócios. Mas só atuamos nos conselhos. A gestão é profissionalizada” [a partir da esquerda: Jorge, Ana Beatriz, Elizabeth, Marcelo e Eduardo Logemann] Foto: Gazeta Verde

Por necessidade? Como assim?
Eu confesso que, quando meu pai morreu, eu não estava preparado para assumir a presidência do grupo. Eu já trabalhava na empresa, na área financeira, mas não era um administrador, e sim um engenheiro mecânico. Tive de me tornar um administrador e um financista por necessidade quando eu fui guindado à presidência do grupo, em 1987, com 37 anos de idade. E o meu irmão, o Jorge Luiz, nem atuava na empresa. Era um médico, um otorrino pediátrico com formação na Alemanha, professor da PUC em Porto Alegre... Largou tudo, deixou uma carreira médica consolidada para vir trabalhar comigo em Horizontina. Ele não conhecia a empresa, mas com a morte do pai ele se apresentou naquele momento de necessidade e foi assumindo áreas muito importantes, como a de planejamento, de recursos humanos.

E como funcionou a dobradinha de vocês? Afinal, em síntese vocês eram dois jovens assumindo inesperadamente a liderança da empresa fundada pelo avô...
Funcionou e funciona muito bem. A palavra é esta mesma – a gente faz uma dobradinha. Ele tem um lado humano muito forte que é importantíssimo nos momentos de crise, em que temos de tomar decisões mais difíceis. Às vezes eu sou mais ousado, quero avançar mais rápido, e o Jorge, embora pragmático, faz um contraponto sugerindo que a gente vá um pouco mais devagar. Esse diálogo é fundamental, porque o poder é algo muito solitário. Eu acredito em líder. Eu acredito que na hora H tu, como líder, tens de ter a palavra final e assumir a responsabilidade pelas tuas decisões. Mas não acredito em one man show... Tu tens de saber liderar a equipe. Quem faz a música é a orquestra, não o maestro. Eu acho que essa sinfonia dos irmãos, eu e o Jorge Luiz dentro da empresa, mas também o apoio do Marcelo, da Beth e da Aninha, tudo isso proporciona um ambiente de confiança irrestrita entre nós. É uma confiança cega. Mas isso não quer dizer que não prestamos contas. Todo mês nós temos reunião do conselho de família, e ali nós prestamos contas, analisamos resultados das empresas.

"Confesso que, quando meu pai morreu, eu não estava preparado para assumir a presidência da empresa. E o Jorge, meu irmão, nem trabalhava na empresa. Era médico em Porto Alegre. Largou tudo para ir comigo para Horizontina. Nossa dobradinha funcionou"

Você falou sobre escolhas difíceis. Como foi a tomada de decisão de sair do negócio que fez a prosperidade da empresa, a fabricação de máquinas agrícolas, no final dos anos 1990?
Foi um processo que começou bem antes, por volta de 1976. Nós estávamos em busca de mais tecnologia e mais qualidade de manufatura para nossas colheitadeiras e tratores – aquela preocupação que a gente tem de fazer as coisas bem feitas. Fazer de um modo mais simples, fazer bem feito e fazer uma vez só. Então, começamos uma negociação com a John Deere com a ideia de fazer uma associação com eles. Concluímos as conversas em 1979 e eles compraram 20% da companhia. Ali começava o segundo ciclo de nossa empresa, depois da fundação. E esta etapa, a das máquinas agrícolas, durou 20 anos. Em 1999, a gente decidiu dar uma guinada. E aí vendemos o controle do nosso principal negócio, a fábrica de colheitadeiras e tratores, para a John Deere.

A venda total para a John Deere foi um marco, mas antes disso os norte-americanos já tinham ampliado sua participação na SLC dos 20% iniciais para 40%. Vocês tinham claro o próximo passo, depois da venda?
Nós nos perguntamos o que é que nós íamos fazer. E a decisão foi a de fazer mais um pouco do que a gente sabe, ou seja, expandir o setor agrícola dos negócios. Nós já tínhamos fazendas naquela época e daí, então, fomos pesadamente para a agricultura. Começamos a adquirir terras, arrendar propriedades, fortalecemos muito a SLC agrícola, que hoje é o nosso carro-chefe. Ao mesmo tempo, resolvemos diversificar – porque essa era a moda na época. Compramos a Ferramentas Gerais, um negócio completamente diferente. Fundamos a SLC Alimentos, uma empresa de arroz e feijão, nada mais que isso. Compramos uma marca de arroz e de feijão, Namorado, e expandimos a SLC Alimentos para o Brasil inteiro. Tínhamos a terceira ou quarta marca de arroz e feijão do Brasil... Tudo isso nós fizemos entre 1999 e 2000. E continuamos a fazer, como eu disse antes, a expansão da SLC Agrícola. Poucos anos depois, em 2007, abrimos o capital da SLC Agrícola, e esse foi um grande alavancador do crescimento da empresa. Foi a primeira empresa agrícola do Brasil a abrir capital. No mundo, eu não sei, mas certamente foi uma das primeiras no seu segmento.

"Tu tens de saber liderar a equipe. Mas quem faz a música é a orquestra, não o maestro"

Algumas das empresas citadas foram vendidas nos últimos anos. Houve uma revisão de estratégias?
Não é fácil para uma empresa chegar aos 75 anos, e poucas empresas no Brasil e até no mundo conseguem se manter por tanto tempo. É preciso ter a capacidade de acompanhar a evolução dos tempos, de se adaptar, de se modernizar... Lá por 2017, nós olhamos para o agro e vimos que o Brasil iria se tornar, cada vez mais, uma potência agrícola mundial. Então nós resolvemos sair dos negócios que representavam diversificação. Vendemos a Ferramentas Gerais e a SLC Alimentos e centramos fogo profundamente no agro, fortalecendo ainda mais a SLC Agrícola. Verdade que a gente também fortaleceu uma outra empresa menor – uma revenda de máquinas agrícolas chamada SLC Comercial, agora SLC Máquinas. Curioso é que essa empresa era quase um passatempo... Era mantida para ser um elo com nosso passado de fabricação de máquinas agrícolas... Só que ela cresceu muito e hoje é uma das maiores revendas John Deere da América Latina. E continua crescendo, inclusive por aquisições de outras empresas menores. Mas nosso negócio principal no plano estratégico é a SLC Agrícola, que é hoje uma das maiores empresas de agro do mundo. Esse foco que a gente colocou no agro representa o terceiro ciclo na história do nosso grupo.

A mudança tem sido uma constante, mas é curioso que o eixo dos negócios sempre girou em torno do agro.
Eu diria que a SLC, ao longo destes 75 anos, foi uma empresa que soube aproveitar as oportunidades de mercado e também soube ser resiliente diante de "n" crises que nós atravessamos. Em alguns momentos passamos por dificuldades. A união da família, dos cinco irmãos, após a morte do meu pai, há 34 anos, tem sido fundamental. Todos somos sócios da nossa holding SLC, que é uma estrutura muito simples. Cada um de nós tem a sua holding familiar, com seus filhos e netos eventualmente. E todos participam da SLC Participações, que é dona de 100% da SLC Máquinas e de 53% da SLC Agrícola – o restante das ações está no free float da bolsa. Nós, os irmãos, sempre estivemos unidos nas políticas de crescimento, unidos em prol do negócio. E não nos acomodamos. Temos um conselho de família onde discutimos onde é que nós vamos investir. Estamos sempre olhando para o horizonte. Não queremos ser os maiores. Mas certamente em cada segmento da nossa atuação nós queremos ser os melhores.

Melhores em que aspecto?
Queremos usar de toda tecnologia na SLC Máquinas e especialmente na SLC Agrícola. Queremos continuar sendo líderes no setor, tanto em tecnologia como em produtividade, em gestão de pessoas. Hoje, temos quase 4.300 funcionários e todos eles vestem a camiseta. Eu lembro que ainda no tempo do meu pai nós instalamos o programa de participação nos resultados. Nem era obrigatório por lei, mas nós fazíamos isso lá nos anos 1980, assim como outras práticas de gestão de pessoas, cuidando da questão de planos de saúde do pessoal. O fundamental, eu digo sempre, é tu teres o funcionário do teu lado, e não o sindicato contra ti. Se o profissional tiver um problema queremos que ele procure a gente, não o sindicato. Nossa relação com os funcionários precisa ser muito transparente, muito profissional. Não tem nada de paternal. Não temos paternalismo, nem na família. O que vale é a competência.

A governança da família é um terreno mais desafiador que o da governança corporativa?
Acho que é pelo menos tão importante quanto. Porque na governança familiar sempre tem o fator emocional. Então tu tens de satisfazer os dois lados, o emocional e o empresarial, e convencer teus irmãos, eventualmente teus filhos, sobrinhos, de que o melhor negócio do mundo para se investir é o nosso negócio. Convencer de que o nosso negócio é o mais importante, é o mais rentável. Dizer "Ah, eu sou sócio só porque eu gosto do nome do SLC, porque é tradição do meu pai e do meu avô..." não é a visão correta, [e sim] "Eu sou sócio porque é um negócio eficiente, porque traz dividendos no final do ano, porque é melhor do que investir em qualquer empresa de capital aberto ou comprar papel de um banco, de uma gestora de capitais." Não quer dizer que a gente não deva diversificar investimentos pessoais, mas de participar com satisfação de um negócio que começou há 75 anos, que no início só tinha o meu avô, depois meu pai e minha mãe, depois cinco filhos que geraram 11 netos e 8 bisnetos. É pensar em satisfazer as necessidades econômicas e pensar também na sucessão.

Como vem sendo este processo?
Nós queremos que o nome da família Logemann seja lembrado nas próximas gerações dentro da companhia. Não necessariamente como executivos da empresa. Hoje nós temos cursos que todos estamos fazendo sobre como ser um bom sócio, como ser um bom conselheiro, como participar ativamente dos negócios sem ser um executivo. Como atuar no Conselho de Administração e nos órgãos formais da companhia. Como atuar no Conselho de Família. Toda a família segue um sistema de governança. Trabalhamos com vários consultores, principalmente com o John Davis, da Cambridge. Fazemos uma convenção anual da família para que todos conheçam e amem o próprio negócio. Isso não impede, claro, que vários dos meus sobrinhos tenham negócios próprios e queiram fazer crescer seus próprios empreendimentos. Sem problema: serão sócios do Grupo SLC e terão seu próprio negócio. E receberão dividendo da empresa, claro. Aliás, sou muito a favor do dividendo. Nós somos vistos no mercado acionário como uma empresa que é boa pagadora de dividendos. Nosso yeld, a relação de dividendo e lucro, é muito bom.

Olhando para o horizonte, como você disse, quais são as novas apostas da empresa?
A gente trabalha com planejamento estratégico. Isso há 50 anos. Eu diria que a SLC tem sempre muitas aspirações... Neste momento nós estamos investindo em inovação. Inovação que tenha correlação com os nossos negócios, claro. Estamos botando dinheiro, por exemplo, em uma empresa de clima, em uma empresa de conectividade, em uma empresa de sementes... Todos estes investimentos são voltados para o agro. Acreditamos que, no longo prazo, o agro continuará sendo o grande negócio do Brasil, e quem sabe, o grande negócio do mundo. É aquela história: depois que o chinês mordeu um churrasquinho ele não quer mais parar. Tem gente que é vegano, eu respeito, mas eu acho que a proteína animal ainda vai ser o carro-chefe da alimentação mundial por muitos e muitos anos. Acredito que o combate à desigualdade no mundo começa por alimentação e educação. E à medida que se reduza a desigualdade o agro mundial vai ter um crescimento exponencial. Por isso estamos olhando com muita atenção para toda esta parte de inovação dentro do agro.

Na relação com a tecnologia, o Grupo SLC é um desenvolvedor?
Não, eu diria que não. Nós somos um usuário ávido por tecnologia. A SLC não gera por si só tecnologia. Somos muito mais multiplicadores de tecnologia. O nosso pessoal está constantemente viajando o mundo todo, desde o vale do Silício até a China, passando pela África, pelos Estados Unidos, olhando quais são as tendências. Para Europa vamos menos, mas onde tem agricultura extensiva nós vamos observar, buscar novas tecnologias. Somos, mais, um early adopter de tecnologia. Um grande usuário, um multiplicador.

“O Brasil já é a potência do agro mundial. Nos diferentes mercados, como soja, carnes, laranja, café, cana, algodão, ou somos líderes ou somos desafiantes”

Como está o Brasil no mapa global do agro?
O Brasil já é a potência do agro mundial. Hoje, o Brasil só não produz a maior tonelagem de grãos em geral porque a China e os Estados Unidos produzem trigo e milho em quantidades que o Brasil não acompanha, e porque o trigo é uma planta que não se adapta bem no Brasil. Mas o Brasil já é o número um em soja, número um em carnes, número um em laranja, número um em café, número um em cana de açúcar... E chegamos em segundo ou terceiro lugar em milho, algodão e em uma série de outros cultivos e produtos. Então o Brasil já é uma grande potência. Nos diferentes mercados agrícolas ou lideramos ou somos desafiantes. A soja não começou no Brasil, mas já somos os maiores graças à transformação do cerrado nos anos 1970. A Embrapa, liderada pelo ex-ministro Alysson Paulinelli, transformou aquela região e toda a agricultura do Brasil. Eu lembro de 1979, quando compramos a primeira fazenda no Cerrado. Nós fomos lá porque um amigo do pai, de tanto insistir, conseguiu vender pra gente uma fazenda de 5 mil hectares pertinho de Brasília. O pai olhou e disse: "Quando é que isso aqui vai render alguma coisa?" Aquilo era uma secura do cão. Mas não conhecíamos o Cerrado brasileiro.

Chegaram no momento certo...
Logo começou o trabalho da Embrapa de introduzir tecnologia. Tiramos partido de vantagens como abundância de chuva por um período bem definido e a capacidade de produzir duas safras em um ano, enquanto os Estados Unidos só conseguem uma safra anual. Então, depois daquela primeira fazenda em Brasília, começamos a perceber... "Ó, tá dando certo!". Fomos então comprando mais fazendas – no Mato Grosso do Sul, no Maranhão... Aliás, lembro que a gente vendeu uma fazenda de 1.800 hectares que tínhamos no Rio Grande do Sul. Com o dinheiro daquela venda, distribuímos 70% a título de dividendos e com os 30% restantes nós compramos 25 mil hectares no Maranhão...

Uma equação que demonstra o quanto a terra era barata naquela região...
Pra ser exato, naquela compra pagamos US$ 18 pelo hectare. Hoje, o hectare lá está valendo cerca de US$ 4 mil. Naquela época, foi avassalador o movimento de subida dos gaúchos, catarinenses e paranaenses para o Centro-Oeste. Todo mundo foi para lá, colonizar, graças ao baixo custo da terra e ao surgimento de novas sementes e aos novos tratos…